No todas las compras de una empresa tienen la misma importancia ni presentan el mismo riesgo. Algunas representan una parte considerable de los costos. Otras cuestan poco, pero pueden detener la operación si no están disponibles.
El problema aparece cuando todas se gestionan de la misma manera.
La Matriz de Kraljic ayuda a clasificar productos, servicios y categorías de compra para decidir cuáles deben simplificarse, negociarse, protegerse o gestionarse estratégicamente.
En esta guía aprenderás cómo funciona, qué significa cada cuadrante y cómo convertir la clasificación en acciones concretas. Al final encontrarás una plantilla gratuita en Excel para aplicar el método en tu empresa.
Definición rápida: la Matriz de Kraljic es una herramienta que clasifica categorías de compra según su impacto en el negocio y su riesgo de suministro. Al cruzar estas variables se obtienen cuatro cuadrantes: no críticas, apalancables, cuello de botella y estratégicas.
| Riesgo de suministro | Impacto bajo | Impacto alto |
|---|---|---|
| Bajo | No críticas | Apalancables |
| Alto | Cuello de botella | Estratégicas |
La tabla es solo el punto de partida. El valor real aparece cuando cada posición se convierte en una estrategia, una acción, un responsable y una fecha de revisión.
Qué es la Matriz de Kraljic
La Matriz de Kraljic es un modelo de portafolio de compras que permite aplicar estrategias diferentes según la importancia de una categoría y la complejidad de su mercado de suministro.
Peter Kraljic presentó el enfoque en 1983 en el artículo Purchasing Must Become Supply Management. Su propuesta buscaba que las compras dejaran de gestionarse únicamente como una tarea operativa y se convirtieran en una función estratégica.
La idea central es sencilla:
No todas las compras tienen el mismo impacto ni presentan el mismo riesgo.
Por ejemplo:
- La papelería puede administrarse mediante pedidos consolidados.
- Las cajas de alto consumo pueden negociarse entre varios fabricantes.
- Un repuesto difícil de encontrar puede necesitar inventario de seguridad.
- Un producto de marca propia fabricado por una sola planta puede requerir un plan de continuidad.
La matriz ayuda a reconocer estas diferencias antes de que se conviertan en compras urgentes, costos innecesarios o interrupciones.
Qué clasifica realmente la matriz
La unidad de análisis suele ser una compra o una categoría de compra.
Puede tratarse de:
- un producto;
- una materia prima;
- un repuesto;
- un servicio;
- una familia de productos;
- una categoría de gasto;
- o una contratación.
La matriz puede orientar la relación que conviene desarrollar con los proveedores, pero no fue creada para otorgarles una calificación general.
Un mismo proveedor podría suministrar una categoría estratégica y otra no crítica. Su desempeño en precio, calidad, servicio y cumplimiento debe analizarse mediante una evaluación independiente.
Para qué sirve la Matriz de Kraljic
La matriz permite asignar tiempo, recursos y controles según la importancia real de cada compra.
A nivel estratégico
- Identifica dependencias que pueden afectar las ventas.
- Protege categorías importantes para el margen.
- Detecta mercados con pocos proveedores.
- Prioriza planes de continuidad.
- Ayuda a decidir dónde desarrollar alternativas.
- Concentra la atención gerencial en las compras más sensibles.
Una empresa puede descubrir, por ejemplo, que su producto más rentable depende de un único fabricante difícil de sustituir. Esa información cambia la prioridad de la categoría.
A nivel de gestión
- Asigna responsables.
- Define políticas por categoría.
- Prepara negociaciones.
- Establece frecuencias de revisión.
- Selecciona indicadores.
- Organiza planes de contingencia.
Una categoría estratégica puede revisarse mensualmente. Una compra no crítica puede administrarse con un catálogo y un pedido consolidado.
A nivel operativo
- Reduce compras urgentes.
- Previene faltantes inesperados.
- Evita cotizaciones innecesarias.
- Disminuye órdenes pequeñas y repetidas.
- Ayuda a controlar el inventario.
- Reduce el tiempo administrativo.
La matriz se conecta con la planeación de compras y abastecimiento. La planeación responde qué comprar, cuánto y cuándo. Kraljic ayuda a decidir cómo gestionar cada categoría.
Matriz de Kraljic vs. evaluación de proveedores
La Matriz de Kraljic no es lo mismo que una evaluación de proveedores.
La Matriz de Kraljic clasifica categorías de compra según su impacto y riesgo de suministro. Una evaluación de proveedores mide el desempeño de empresas proveedoras mediante criterios como calidad, precio, cumplimiento y servicio.
| Herramienta | Qué analiza | Pregunta que responde |
|---|---|---|
| Matriz de Kraljic | Categorías de compra | ¿Qué estrategia de abastecimiento necesita? |
| Evaluación de proveedores | Empresas proveedoras | ¿Qué tan bien está cumpliendo? |
| Clasificación ABC | Productos o referencias | ¿Qué nivel de control de inventario requiere? |
| Planeación de compras | Demanda e inventario futuro | ¿Qué, cuánto y cuándo comprar? |
Las herramientas pueden utilizarse de manera conectada. Primero clasificas una categoría con Kraljic. Después defines qué indicadores, exigencias y tipo de relación aplicarás a sus proveedores.
Para desarrollar esa segunda parte, revisa la guía sobre cómo evaluar proveedores.
Cómo funciona la Matriz de Kraljic
El modelo cruza dos dimensiones:
- Impacto en el negocio: cuánto afecta la compra los resultados y la continuidad.
- Riesgo de suministro: qué tan difícil sería conseguirla, sustituirla o cambiar de proveedor.
Impacto en el negocio
El impacto representa cuánto puede afectar una categoría los resultados, la operación o la continuidad de la empresa.
No debe medirse únicamente mediante el precio o el gasto anual. También puedes considerar:
- efecto sobre ventas;
- influencia en el margen;
- consecuencia de un faltante;
- impacto sobre la calidad;
- importancia para el cliente;
- relación con la diferenciación;
- efecto sobre la continuidad;
- y aporte al crecimiento.
Un repuesto económico puede tener un impacto alto si su ausencia detiene una máquina necesaria para preparar pedidos.
Preguntas para valorar el impacto:
- ¿Cuánto gastamos al año?
- ¿Qué ventas dependen de esta categoría?
- ¿Cómo afecta el margen?
- ¿Qué sucede si no está disponible?
- ¿Puede detener una actividad crítica?
- ¿Afecta la calidad que recibe el cliente?
- ¿Es importante para nuestra diferenciación?
Riesgo de suministro
El riesgo de suministro representa la dificultad de conseguir una categoría en la cantidad, calidad, lugar y momento requeridos.
Puedes analizar:
- cantidad de proveedores viables;
- disponibilidad de sustitutos;
- tiempo de entrega;
- variabilidad del lead time;
- concentración del mercado;
- dependencia de importaciones;
- requisitos técnicos o certificaciones;
- costos de cambiar de proveedor;
- y capacidad disponible.
Una categoría puede tener riesgo alto aunque el proveedor actual cumpla bien. El problema puede estar en que solo existe una fuente o que cambiar requiere meses de pruebas.
También puede suceder lo contrario: una categoría tiene muchas alternativas, pero el proveedor actual incumple. En ese caso, el problema principal es el desempeño del proveedor, no el mercado.
Para valorar mejor esta dimensión conviene medir el lead time de proveedor con datos reales y no limitarse al plazo indicado en una cotización.
Los cuatro cuadrantes de la Matriz de Kraljic
1. Productos no críticos
Los productos no críticos tienen un impacto bajo y un riesgo de suministro bajo.
Generalmente existen varios proveedores, son fáciles de sustituir y su ausencia temporal no detiene el negocio.
Ejemplos: papelería, artículos comunes de limpieza, bolsas estándar, utensilios reemplazables y servicios menores.
Objetivo: reducir el esfuerzo administrativo.
- Estandarizar referencias.
- Consolidar pedidos.
- Automatizar reposiciones.
- Simplificar aprobaciones.
- Usar catálogos aprobados.
- Eliminar productos duplicados.
El principal costo de estas compras muchas veces no está en el producto, sino en el tiempo utilizado para solicitarlo, aprobarlo y recibirlo.
2. Productos de apalancamiento
Los productos de apalancamiento tienen un impacto alto y un riesgo de suministro bajo.
Representan un gasto importante o afectan el margen, pero existen varios proveedores capaces de atender la necesidad.
Ejemplos: cajas estándar de alto consumo, materias primas comunes, transporte en rutas competitivas y equipos estandarizados.
Objetivo: aprovechar el volumen y la competencia.
- Comparar propuestas.
- Consolidar demanda.
- Negociar precios y condiciones.
- Revisar el costo total.
- Mantener proveedores alternos.
- Negociar plazos y entregas parciales.
Apalancamiento no significa presionar al proveedor hasta afectar la calidad o el servicio. La negociación debe buscar condiciones sostenibles.
Para preparar esta conversación puedes consultar la guía sobre cómo negociar con proveedores.
3. Productos cuello de botella
Los productos cuello de botella tienen un impacto económico relativamente bajo, pero un riesgo de suministro alto.
Pueden representar poco gasto y aun así causar problemas porque existen pocas fuentes, no tienen sustitutos o tardan mucho en reponerse.
Ejemplos: un sello personalizado, un repuesto antiguo, una pieza fabricada bajo pedido, una licencia especializada o un ingrediente importado de bajo consumo.
Objetivo: proteger la disponibilidad.
- Mantener inventario de seguridad.
- Comprar con anticipación.
- Buscar sustitutos.
- Homologar fuentes alternas.
- Recuperar planos y archivos técnicos.
- Revisar especificaciones.
- Preparar planes de contingencia.
- Vigilar cambios en el lead time.
Una categoría puede convertirse en cuello de botella porque la empresa exige características demasiado exclusivas. En algunos casos, simplificar o estandarizar la especificación reduce más riesgo que buscar nuevos proveedores.
Cuando la protección requiera inventario adicional, revisa cómo calcular un stock de seguridad sin acumular mercancía innecesaria.
4. Productos estratégicos
Los productos estratégicos tienen un impacto alto y un riesgo de suministro alto.
Afectan ventas, margen, calidad, continuidad o diferenciación y, al mismo tiempo, dependen de pocas fuentes o presentan altos costos de cambio.
Ejemplos: el producto principal de una marca propia, una materia prima crítica, una plataforma tecnológica central, un componente especializado o un operador logístico clave.
Objetivo: proteger el valor y la continuidad.
- Compartir pronósticos.
- Acordar capacidad.
- Definir niveles de servicio.
- Crear planes de continuidad.
- Trabajar mejoras conjuntas.
- Desarrollar una segunda fuente.
- Modificar especificaciones.
- Reducir dependencias.
- Establecer acuerdos de mediano o largo plazo.
Una categoría estratégica no exige automáticamente una alianza. La estrategia también depende del poder entre comprador y proveedor, las alternativas disponibles, el costo de cambiar y el nivel de dependencia de cada parte.
La matriz no termina en los cuatro cuadrantes
Una aplicación superficial termina cuando las categorías aparecen dentro de cuatro casillas. El enfoque completo avanza desde la clasificación hasta la acción.
| Etapa | Pregunta principal |
|---|---|
| Clasificación | ¿Qué impacto y riesgo tiene la categoría? |
| Análisis del mercado | ¿Qué proveedores, alternativas y restricciones existen? |
| Posicionamiento | ¿Qué poder y dependencia tiene cada parte? |
| Plan de acción | ¿Qué estrategia, responsable y fecha se necesitan? |
1. Clasificación de las compras
Se determina el impacto y el riesgo de cada categoría para ubicarla en uno de los cuatro cuadrantes.
2. Análisis del mercado de suministro
Se revisan factores como la capacidad de los proveedores, la concentración del mercado, la disponibilidad de sustitutos, la evolución de precios, las barreras de entrada y los riesgos logísticos.
3. Posicionamiento del comprador
La empresa analiza su capacidad real para negociar, colaborar o cambiar.
- ¿Qué tan atractivos somos para el proveedor?
- ¿Cuánto dependemos de él?
- ¿Cuánto depende de nosotros?
- ¿Qué costos tendría un cambio?
- ¿Podemos rediseñar la necesidad?
- ¿Podemos desarrollar una segunda fuente?
4. Plan de acción
Cada categoría debe terminar con:
- un objetivo;
- una estrategia;
- una próxima acción;
- un responsable;
- una fecha;
- un indicador;
- y una próxima revisión.
Sin este paso, la matriz queda reducida a un gráfico.
Cómo hacer una Matriz de Kraljic paso a paso
1. Define las categorías de compra
Para una pequeña empresa suele ser más práctico trabajar con categorías homogéneas que analizar cada referencia por separado.
Un ecommerce podría utilizar:
- productos de marca propia;
- cajas;
- etiquetas;
- transporte;
- software;
- equipos;
- repuestos;
- y papelería.
Evita categorías demasiado amplias como “insumos generales”, porque pueden mezclar productos con riesgos y efectos diferentes.
2. Reúne la información
Para cada categoría recopila, como mínimo:
- gasto anual;
- consumo o volumen;
- proveedor actual;
- proveedores alternos;
- lead time real;
- sustitutos disponibles;
- historial de faltantes;
- consecuencias de una interrupción;
- dificultad de cambio;
- y relación con ventas y margen.
No necesitas esperar a tener datos perfectos. Sí debes distinguir los datos comprobados de las estimaciones y opiniones del equipo.
3. Elige los criterios de impacto y riesgo
Para medir el impacto puedes utilizar:
- gasto anual;
- efecto sobre ventas;
- efecto sobre margen;
- consecuencia de una interrupción;
- impacto sobre calidad;
- e importancia para el cliente.
Para medir el riesgo puedes utilizar:
- número de proveedores viables;
- disponibilidad de sustitutos;
- lead time;
- variabilidad del tiempo de entrega;
- concentración del mercado;
- dependencia logística;
- complejidad técnica;
- y costos de cambio.
Selecciona entre cuatro y seis criterios por eje. Evita incluir variables que midan prácticamente lo mismo.
4. Define una escala y los pesos
Puedes utilizar una escala de 1 a 5:
| Puntuación | Interpretación |
|---|---|
| 1 | Muy bajo |
| 2 | Bajo |
| 3 | Medio |
| 4 | Alto |
| 5 | Muy alto |
Debes explicar qué significa cada puntuación en cada criterio.
Por ejemplo, para la cantidad de proveedores:
- 1: existen muchos proveedores viables.
- 3: existen pocas alternativas comprobadas.
- 5: existe una única fuente viable.
En un análisis ponderado, también puedes asignar un peso a cada criterio. Los pesos de cada eje deben sumar 100 %.
| Criterio de impacto | Peso de ejemplo |
|---|---|
| Ventas y continuidad | 30 % |
| Gasto anual | 25 % |
| Efecto sobre margen | 20 % |
| Calidad y cliente | 15 % |
| Diferenciación | 10 % |
| Total | 100 % |
| Criterio de riesgo | Peso de ejemplo |
|---|---|
| Proveedores viables | 25 % |
| Sustitutos | 20 % |
| Lead time | 20 % |
| Dependencia logística | 20 % |
| Dificultad de cambio | 15 % |
| Total | 100 % |
Importante: estos criterios, pesos y escalas son una propuesta práctica. No corresponden a una fórmula oficial de Kraljic y deben adaptarse a cada negocio.
5. Calcula las puntuaciones
En un modelo ponderado puedes utilizar esta fórmula:
Puntuación del eje = suma de cada calificación × su peso
Supongamos que una categoría de cajas obtiene estas calificaciones:
| Criterio | Peso | Calificación | Resultado |
|---|---|---|---|
| Ventas y continuidad | 30 % | 4 | 1,20 |
| Gasto anual | 25 % | 5 | 1,25 |
| Efecto sobre margen | 20 % | 4 | 0,80 |
| Calidad y cliente | 15 % | 3 | 0,45 |
| Diferenciación | 10 % | 2 | 0,20 |
| Total | 100 % | 3,90 |
La puntuación de impacto es 3,90 sobre 5. Después debes repetir el proceso para el riesgo de suministro.
No existe un punto de corte universal. Como regla inicial puedes considerar:
- Menos de 3: nivel bajo.
- 3 o más: nivel alto.
Este límite debe identificarse como una decisión interna. Cuando una categoría queda cerca del corte, revisa los datos, los supuestos y las consecuencias de clasificarla incorrectamente.
6. Clasifica y define acciones
| Impacto | Riesgo | Cuadrante |
|---|---|---|
| Bajo | Bajo | No crítico |
| Alto | Bajo | Apalancamiento |
| Bajo | Alto | Cuello de botella |
| Alto | Alto | Estratégico |
Después agrega estas columnas a tu matriz:
- objetivo;
- estrategia;
- próxima acción;
- responsable;
- fecha;
- indicador;
- y próxima revisión.
Ejemplo práctico de Matriz de Kraljic
Imagina un ecommerce que comercializa productos de cuidado personal con marca propia.
La empresa clasifica cuatro categorías:
| Categoría | Impacto | Riesgo | Cuadrante | Decisión |
|---|---|---|---|---|
| Papelería | 1,60 | 1,40 | No crítico | Consolidar pedidos |
| Cajas estándar | 3,90 | 2,10 | Apalancamiento | Negociar por volumen |
| Sello personalizado | 2,30 | 4,20 | Cuello de botella | Buscar sustituto |
| Producto principal | 4,70 | 4,40 | Estratégico | Crear plan de continuidad |
Papelería
El gasto es bajo, existen muchos proveedores y un faltante temporal no afecta el despacho.
Decisión: reducir referencias y realizar un solo pedido mensual.
Cajas estándar
Representan un gasto importante, pero existen varios fabricantes capaces de cumplir las especificaciones.
Decisión: consolidar el volumen anual, comparar el costo total y negociar entregas parciales.
Sello personalizado
Su costo es bajo, pero solo un proveedor conserva el molde y el diseño.
Decisión: recuperar los archivos técnicos, analizar una opción estándar y aumentar temporalmente la cobertura.
Producto principal
Concentra ventas y margen y depende de un único fabricante.
Decisión: compartir pronósticos, revisar capacidad, establecer niveles de servicio y analizar una segunda fuente.
El caso muestra por qué comprar bien no significa aplicar la misma política a todas las categorías.
Qué estrategia aplicar en cada cuadrante
| Cuadrante | Prioridad | Estrategia |
|---|---|---|
| No crítico | Eficiencia | Estandarizar, consolidar y automatizar |
| Apalancamiento | Condiciones comerciales | Comparar, negociar y aprovechar volumen |
| Cuello de botella | Disponibilidad | Proteger, anticipar y buscar sustitutos |
| Estratégico | Valor y continuidad | Colaborar, diversificar o reducir dependencia |
La posición orienta la estrategia, pero no la determina por sí sola.
También debes considerar:
- poder del comprador;
- poder del proveedor;
- nivel de dependencia;
- costo de cambiar;
- capacidad del mercado;
- especificaciones;
- y alternativas disponibles.
Dos categorías estratégicas pueden necesitar respuestas distintas. Una puede justificar colaboración. Otra puede exigir desarrollar una alternativa porque el proveedor concentra demasiado poder.
Limitaciones y errores comunes
La matriz organiza la decisión, pero no representa toda la complejidad de una cadena de suministro.
Reduce la realidad a dos dimensiones
La estrategia también puede depender de tecnología, contratos, regulación, capacidad financiera, logística y relaciones entre empresas.
Por eso debe utilizarse como un punto de partida y no como una explicación completa de la cadena de suministro.
Puede contener subjetividad
Dos personas pueden puntuar la misma categoría de manera diferente.
Para reducir el problema:
- define cada criterio;
- documenta la escala;
- utiliza datos;
- involucra varias áreas;
- y registra los supuestos.
No muestra por completo el poder y la dependencia
El cuadrante estratégico no indica por sí solo qué parte controla la relación. El proveedor puede dominar por su tecnología o capacidad. El comprador puede tener poder por volumen o por contar con alternativas.
El estudio de Caniëls y Gelderman sobre poder y dependencia muestra por qué dos categorías ubicadas en el mismo cuadrante pueden requerir estrategias diferentes.
No existe una fórmula universal
Los criterios, pesos y límites dependen del sector, la empresa y el objetivo del análisis.
La investigación de Gelderman y Van Weele identifica la medición y la elección de estrategias como dos dificultades importantes en la aplicación del modelo.
Representa una fotografía del momento
Una categoría puede cambiar de posición cuando aparece un proveedor, aumenta la demanda, se desarrolla un sustituto, cambia el gasto o se presenta una interrupción logística.
Errores frecuentes al aplicarla
- Clasificar proveedores: la herramienta clasifica categorías de compra.
- Medir el impacto solo por gasto: una compra económica puede detener la operación.
- Confundir riesgo con incumplimiento: el riesgo analiza el mercado, no solo al proveedor actual.
- Copiar criterios y pesos: la metodología debe adaptarse al negocio.
- Ignorar las especificaciones: un requisito innecesariamente exclusivo puede crear dependencia.
- Aplicar automáticamente una estrategia: también deben revisarse el poder y las alternativas.
- No definir responsables: la clasificación debe convertirse en ejecución.
- No actualizar la matriz: las condiciones del mercado cambian.
- Convertirla en un gráfico decorativo: debe producir decisiones concretas.
La matriz tampoco reemplaza la evaluación de proveedores, el análisis de gasto, el costo total, la gestión de inventarios ni la planeación de compras.
Cómo actualizar y controlar la matriz
La frecuencia depende del riesgo y de la velocidad con la que cambia el mercado.
| Cuadrante | Frecuencia orientativa | Qué revisar |
|---|---|---|
| No crítico | Semestral | Órdenes, referencias y costo administrativo |
| Apalancamiento | Trimestral | Precios, costo total y alternativas |
| Cuello de botella | Mensual | Cobertura, lead time y sustitutos |
| Estratégico | Mensual | Servicio, capacidad, dependencia y riesgos |
Esta frecuencia es orientativa. Debes aumentar la revisión cuando cambien la demanda, los precios, la capacidad, las regulaciones o el desempeño logístico.
Puedes seleccionar indicadores según el cuadrante:
- No críticos: número de órdenes pequeñas y costo administrativo.
- Apalancamiento: precio, ahorro y costo total.
- Cuello de botella: cobertura, lead time y fuentes alternas.
- Estratégicos: nivel de servicio, calidad, capacidad y dependencia.
Posteriormente puedes utilizar KPIs de compras para verificar si las acciones reducen retrasos, mejoran el cumplimiento o generan mejores condiciones.
Checklist para aplicar la Matriz de Kraljic
- ¿Las categorías están claramente delimitadas?
- ¿Se separaron impacto y riesgo?
- ¿El impacto incluye más que el gasto?
- ¿El riesgo analiza el mercado y no solo al proveedor actual?
- ¿Los criterios están documentados?
- ¿Las puntuaciones tienen una justificación?
- ¿Se revisaron las categorías cercanas al punto de corte?
- ¿Cada categoría tiene una estrategia?
- ¿Existe un responsable?
- ¿Se definieron indicadores y fechas?
- ¿Las categorías críticas tienen un plan de contingencia?
- ¿Se estableció una fecha de actualización?
Descarga la plantilla gratuita de Matriz de Kraljic en Excel
La plantilla te permite registrar categorías de compra, asignar puntuaciones de impacto y riesgo, obtener el cuadrante automáticamente y convertir el resultado en una acción inicial.
- Incluye una escala de 1 a 5.
- Clasifica automáticamente cada categoría.
- Muestra la distribución por cuadrantes.
- Propone una orientación según el resultado.
- Permite definir acciones, responsables y fechas.
También puedes consultar otras plantillas de Excel para compras, inventarios y operaciones.
SISTEMA PREMIUM INFOEXPERIENCIA
Convierte la clasificación en un plan de compras
La plantilla de Kraljic te ayuda a priorizar categorías. El siguiente paso es conectar esas prioridades con inventario, cantidades, fechas, presupuesto, proveedores y seguimiento.
- Organiza necesidades y prioridades de compra.
- Controla proveedores, presupuesto y seguimiento.
- Reduce compras urgentes y decisiones improvisadas.
Preguntas frecuentes sobre la Matriz de Kraljic
¿Qué es la Matriz de Kraljic?
Es una herramienta que clasifica productos, servicios o categorías según su impacto en el negocio y su riesgo de suministro. Ayuda a definir estrategias diferentes de eficiencia, negociación, protección o gestión estratégica.
¿Cuáles son los cuatro cuadrantes?
Los cuatro cuadrantes son: productos no críticos, productos de apalancamiento, productos cuello de botella y productos estratégicos.
¿La matriz clasifica productos o proveedores?
Principalmente clasifica categorías de compra. Puede orientar la relación con los proveedores, pero no reemplaza una evaluación de su desempeño.
¿Cómo se calcula la Matriz de Kraljic?
La empresa selecciona criterios de impacto y riesgo, define una escala, asigna puntuaciones y establece un punto de corte. También puede utilizar pesos para calcular resultados ponderados. No existe una fórmula universal.
¿Qué significa que una compra sea estratégica?
Significa que tiene un impacto alto y un riesgo de suministro alto. Puede afectar las ventas, el margen o la continuidad y, al mismo tiempo, ser difícil de sustituir.
¿Cada cuánto debe actualizarse?
Depende del riesgo y de la estabilidad del mercado. También debe revisarse cuando cambien los proveedores, la demanda, los precios, los tiempos de entrega o los sustitutos disponibles.
Conclusión
La Matriz de Kraljic ayuda a dejar atrás una idea limitada: que comprar bien consiste únicamente en conseguir el precio más bajo.
Las compras no críticas deben simplificarse. Las de apalancamiento permiten negociar mejores condiciones. Los cuellos de botella requieren protección. Las compras estratégicas necesitan análisis, seguimiento y planes de continuidad.
Pero ubicar una categoría en un cuadrante no es suficiente.
También debes comprender el mercado, revisar el poder y la dependencia y convertir la clasificación en acciones con responsables, indicadores y fechas.
Empieza con pocas categorías, utiliza criterios comprensibles y documenta tus decisiones. Una matriz sencilla que se utiliza y actualiza genera más valor que un modelo complejo que termina archivado.
Fuentes consultadas
- Kraljic, P. Purchasing Must Become Supply Management. Harvard Business Review, 1983.
- Gelderman, C. y Van Weele, A. Handling Measurement Issues and Strategic Directions in Kraljic’s Purchasing Portfolio Model, 2003.
- Caniëls, M. y Gelderman, C. Purchasing Strategies in the Kraljic Matrix: A Power and Dependence Perspective, 2005.
- Padhi, S., Wagner, S. y Aggarwal, V. Positioning of Commodities Using the Kraljic Portfolio Matrix, 2012.
- Dubois, A. y Pedersen, A. Why Relationships Do Not Fit into Purchasing Portfolio Models, 2002.
- Nellore, R. y Söderquist, K. Portfolio Approaches to Procurement: Analysing the Missing Link to Specifications, 2000.
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