Teoría de la contingencia organizacional: qué es y cómo aplicarla

La teoría de la contingencia organizacional sostiene que no existe una única estructura o forma de administrar que resulte adecuada para todas las empresas. La manera de distribuir la autoridad, coordinar actividades, establecer procedimientos y organizar equipos debe considerar factores como el entorno, la tecnología, la estrategia, el tamaño y las características del trabajo.

Una empresa que opera en condiciones relativamente estables puede necesitar mecanismos de coordinación distintos de los que requiere un negocio expuesto a cambios frecuentes de demanda, tecnología o comportamiento de los clientes. La cuestión no es elegir entre una organización rígida o flexible, sino comprender qué prácticas organizacionales se ajustan mejor a las condiciones que enfrenta cada actividad.

En esta guía aprenderás qué propone la teoría contingencial, cuáles son sus factores principales, qué aportaron sus investigadores y cómo utilizar sus principios para analizar decisiones empresariales. También encontrarás un ejemplo aplicado a una pyme comercial y una plantilla Excel gratuita para identificar contingencias, documentar posibles desajustes y organizar acciones de mejora.

Este contenido forma parte de nuestros recursos sobre dirección, innovación y transformación, donde se analizan decisiones que afectan la estructura, la coordinación y la adaptación de las empresas.

¿Qué es la teoría de la contingencia organizacional?

La teoría de la contingencia organizacional, también conocida como teoría contingencial o enfoque de contingencia en administración, es una perspectiva del estudio de las organizaciones que explica cómo la conveniencia de determinadas estructuras y prácticas de gestión depende de las condiciones en las que opera una empresa.

Su principio central es que la efectividad de una estructura organizacional depende, en parte, de su ajuste con las exigencias del contexto. Una misma forma de organizar el trabajo puede resultar apropiada en determinadas circunstancias y presentar dificultades en otras.

Por ejemplo, un negocio dedicado a fabricar productos estandarizados puede beneficiarse de procedimientos definidos, responsabilidades estables y controles de calidad consistentes. En cambio, un equipo encargado de desarrollar productos nuevos en un mercado cambiante puede necesitar mayor intercambio de información, autonomía y capacidad para modificar sus decisiones.

Esto no significa que las empresas deban adoptar estructuras completamente opuestas. Dentro de una misma organización pueden coexistir actividades que requieren estandarización y otras que necesitan flexibilidad.

La teoría contingencial se desarrolló mediante distintas investigaciones sobre la relación entre entorno, tecnología, estrategia, estructura y desempeño. Entre sus contribuciones fundamentales se encuentran los trabajos de Joan Woodward, Tom Burns y G. M. Stalker, Paul Lawrence y Jay Lorsch, así como desarrollos posteriores de investigadores como Jay Galbraith y Lex Donaldson.

Por tanto, no debe entenderse como una fórmula creada por un único autor ni como una técnica que determine automáticamente cuál es la estructura ideal de una empresa.

¿Cómo funciona la teoría contingencial?

La teoría contingencial funciona como una perspectiva de análisis que relaciona tres elementos: las condiciones que enfrenta la organización, las características de su diseño y los resultados que obtiene.

1. Condiciones del contexto: la empresa enfrenta determinadas exigencias derivadas de su entorno, tecnología, estrategia, tamaño y actividades.
2. Diseño organizacional: distribuye autoridad, responsabilidades, especialización, procedimientos y mecanismos de coordinación.
3. Ajuste organizacional: se analiza si las características del diseño permiten responder adecuadamente a esas exigencias.
4. Resultados y revisión: se examinan evidencias de desempeño, coordinación y adaptación para decidir si es necesario introducir cambios.

El concepto de ajuste organizacional es especialmente importante. Se refiere a la correspondencia entre las condiciones relevantes de una empresa y las características de su estructura o funcionamiento.

Consideremos una empresa donde todas las decisiones comerciales deben ser autorizadas por la gerencia general. Si el negocio vende pocos productos, tiene demanda estable y realiza cambios ocasionales, esa concentración de decisiones puede resultar manejable.

Pero si la empresa incorpora un ecommerce, amplía su catálogo y necesita responder diariamente a cambios de inventario, promociones y pedidos, el mismo procedimiento de autorización podría convertirse en un cuello de botella.

La solución no consiste necesariamente en eliminar la supervisión gerencial. Podría ser más conveniente delegar determinadas decisiones operativas, establecer límites de autorización y conservar los controles sobre decisiones de mayor impacto.

Este razonamiento refleja la idea central del enfoque contingencial: las decisiones organizacionales deben evaluarse según su capacidad para responder a necesidades concretas, no por su aparente modernidad o popularidad.

También es necesario reconocer que la relación entre estructura y desempeño es compleja. Un resultado desfavorable no demuestra automáticamente que exista un desajuste estructural; pueden intervenir recursos insuficientes, problemas de ejecución, condiciones comerciales o decisiones anteriores.

Factores de contingencia que influyen en una organización

Los factores de contingencia son condiciones que pueden modificar las necesidades de organización, coordinación y control de una empresa. Su importancia relativa depende de la situación analizada y no existe una jerarquía universal que determine cuál debe evaluarse siempre primero.

1. Entorno e incertidumbre

El entorno comprende condiciones externas que pueden afectar a la empresa, como cambios en la demanda, competencia, regulación, disponibilidad de proveedores, comportamiento de consumidores y evolución tecnológica.

Cuando estas condiciones son relativamente estables, la organización puede planificar determinadas actividades mediante procedimientos y responsabilidades previsibles. Cuando presentan cambios frecuentes o difíciles de anticipar, puede necesitar mecanismos adicionales de comunicación, coordinación y adaptación.

Ejemplo: una empresa que comercializa productos con demanda estacional puede necesitar coordinación frecuente entre compras, marketing y logística durante las campañas comerciales, aunque mantenga procedimientos estandarizados para recibir y almacenar mercancía.

Para identificar las condiciones externas relevantes, puede utilizarse un análisis PESTEL. Esta herramienta ayuda a ordenar cambios políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales, pero no determina por sí misma qué estructura debe adoptar la empresa.

2. Tecnología y características del trabajo

En la teoría contingencial, la tecnología no se limita a computadoras o programas informáticos. También comprende los métodos, conocimientos, equipos y procesos utilizados para transformar recursos en productos o servicios.

Joan Woodward estudió la relación entre sistemas de producción y estructuras administrativas. Sus investigaciones contribuyeron a mostrar que diferentes características de la tecnología productiva podían estar asociadas con distintas necesidades organizacionales.

En términos prácticos, una operación repetitiva y predecible puede organizarse mediante procedimientos detallados. En cambio, actividades que requieren resolver problemas nuevos suelen necesitar más coordinación entre especialistas y capacidad para adaptar métodos.

Esto no implica que la automatización obligue a descentralizar decisiones ni que los trabajos repetitivos deban gestionarse sin participación del personal. La tecnología es una condición relevante, pero no la única.

3. Estrategia empresarial

La estrategia influye en las actividades que una empresa necesita desarrollar, los recursos que utiliza y las decisiones que deben coordinarse.

Alfred Chandler, en Strategy and Structure (1962), examinó cómo la expansión y diversificación de grandes compañías estadounidenses se relacionaron con cambios en sus estructuras administrativas.

Una empresa concentrada en una sola línea de productos puede organizarse de manera distinta de otra que atiende múltiples mercados o gestiona unidades de negocio con necesidades diferenciadas.

Sin embargo, la estrategia no determina mecánicamente una única estructura. Las capacidades internas, los recursos disponibles y las condiciones del entorno también intervienen en las decisiones de diseño.

4. Tamaño y complejidad organizacional

El crecimiento puede aumentar el número de personas, áreas, tareas y relaciones de coordinación que necesita gestionar una empresa.

En una pequeña organización, el propietario puede conocer directamente las actividades y resolver numerosas decisiones operativas. Cuando el negocio crece, esa forma de trabajo puede generar retrasos si todas las autorizaciones continúan concentradas en una sola persona.

En ese escenario podrían requerirse responsables de área, procedimientos compartidos o reglas para delegar decisiones. Pero el tamaño por sí solo no justifica agregar niveles jerárquicos: también deben evaluarse la complejidad de las operaciones y las necesidades reales de coordinación.

5. Interdependencia entre actividades

La interdependencia describe cuánto necesita una actividad de los resultados, decisiones o información de otras actividades para funcionar adecuadamente.

En un ecommerce, por ejemplo, marketing puede lanzar una promoción, compras debe asegurar disponibilidad, bodega prepara los pedidos y logística organiza su despacho. Si estas áreas actúan sin compartir información, pueden producirse ventas de productos agotados, errores de preparación o compromisos de entrega difíciles de cumplir.

Cuando las actividades dependen estrechamente unas de otras, puede ser necesario fortalecer la coordinación horizontal, definir responsables compartidos o integrar los sistemas de información.

Jay Galbraith desarrolló una perspectiva de diseño organizacional basada en las necesidades de procesamiento de información. Su trabajo ayuda a comprender por qué la incertidumbre y las dependencias entre tareas pueden requerir distintos mecanismos de coordinación.

6. Capacidades y recursos disponibles

Al aplicar el enfoque contingencial también deben considerarse las capacidades de las personas, los recursos financieros, los sistemas de información y las restricciones que enfrenta el negocio.

Por ejemplo, delegar decisiones puede ser razonable desde el punto de vista operativo, pero requiere que los responsables cuenten con información, criterios claros, formación y límites de actuación.

De igual manera, una estructura que necesita especialistas o tecnología costosa puede no ser viable inmediatamente para una pequeña empresa. En esos casos, el ajuste organizacional puede desarrollarse gradualmente.

Conviene distinguir esta evaluación práctica de los factores clásicos de contingencia estructural. Los recursos y capacidades ayudan a valorar la viabilidad de un cambio, pero no reemplazan el análisis del entorno, la tecnología, la estrategia y las tareas.

Principales autores y aportaciones de la teoría contingencial

La teoría de la contingencia organizacional no procede de una única investigación. Se construyó mediante estudios que examinaron diferentes relaciones entre condiciones organizacionales, estructuras y desempeño.

Autor o autores	Aportación principal	Relevancia para la empresa
Joan Woodward (1965)	Relación entre tecnología de producción y organización administrativa.	Considerar las características del proceso productivo al diseñar estructuras y controles.
Tom Burns y G. M. Stalker (1961)	Distinción entre sistemas mecanicistas y orgánicos en relación con las condiciones del entorno.	Evaluar necesidades de formalización, comunicación y adaptación.
Paul Lawrence y Jay Lorsch (1967)	Diferenciación e integración entre unidades organizacionales.	Adaptar las áreas a sus exigencias y coordinar sus actividades.
Alfred Chandler (1962)	Relación entre desarrollo estratégico y cambios estructurales.	Revisar la organización cuando cambian el alcance y las actividades del negocio.
Jay Galbraith (1974)	Diseño organizacional desde las necesidades de procesamiento de información.	Fortalecer los mecanismos de coordinación ante incertidumbre y tareas interdependientes.
Lex Donaldson (2001)	Sistematización de la teoría de contingencia estructural y discusión de su evidencia y limitaciones.	Analizar el ajuste organizacional sin asumir una estructura universalmente superior.

Dos aportaciones merecen especial atención.

En primer lugar, Burns y Stalker distinguieron entre sistemas mecanicistas, caracterizados por mayor formalización y relaciones jerárquicas definidas, y sistemas orgánicos, donde la comunicación y las responsabilidades pueden ajustarse con mayor flexibilidad. No plantearon simplemente que un sistema fuera superior al otro: su conveniencia dependía de las condiciones estudiadas.

En segundo lugar, Lawrence y Lorsch mostraron la importancia de combinar diferenciación e integración. Las unidades de una empresa pueden necesitar formas de trabajo distintas por las exigencias que enfrentan, pero al mismo tiempo deben coordinarse para alcanzar resultados comunes.

Las investigaciones posteriores también señalaron que el concepto de ajuste puede interpretarse y medirse de diferentes maneras. Drazin y Van de Ven (1985), por ejemplo, estudiaron enfoques alternativos para analizarlo. Por ello, no resulta riguroso convertir toda la teoría en una escala numérica universal que determine una estructura ideal.

Cómo aplicar la teoría de contingencia organizacional paso a paso

La teoría contingencial proporciona criterios para comprender las decisiones de diseño organizacional, pero no establece una secuencia única de implementación válida para todas las empresas.

El siguiente procedimiento de cinco pasos es una propuesta práctica de InfoExperiencia para aplicar sus principios de manera sencilla en una pyme, sin convertir el análisis en un proyecto de consultoría innecesariamente complejo.

Paso 1. Identificar las condiciones relevantes del negocio

Comienza por describir qué está ocurriendo en la empresa y cuáles son las condiciones que podrían exigir cambios en su funcionamiento.

Revisa si existen variaciones frecuentes de demanda, nuevas tecnologías, expansión hacia otros canales, mayor complejidad operativa o dependencias entre áreas que antes no eran importantes.

Para cada condición, registra una evidencia concreta: reportes de ventas, errores de inventario, tiempos de autorización, reclamos, retrasos de entrega o cambios en los procesos.

Ejemplo: una pyme incorpora ventas por ecommerce y detecta que los pedidos promocionales tardan demasiado en confirmarse porque la disponibilidad de inventario se actualiza manualmente.

El problema observado es concreto. Todavía no corresponde concluir que la solución sea contratar personal, cambiar el organigrama o delegar todas las decisiones.

Paso 2. Describir cómo está organizada actualmente la empresa

El siguiente paso es identificar cómo se toman las decisiones, quién responde por cada actividad y qué mecanismos se utilizan para coordinar el trabajo.

Conviene observar aspectos como la centralización de autoridad, la formalización de procedimientos, la distribución de funciones y la coordinación entre áreas.

En nuestro ejemplo, la empresa encuentra que:

• La gerencia autoriza individualmente numerosas promociones y ajustes comerciales.
• La tienda física y el ecommerce consultan información de inventario en momentos diferentes.
• Los problemas entre marketing, bodega y logística se resuelven principalmente mediante mensajes informales.

Estos hallazgos permiten describir el funcionamiento actual sin atribuir todavía todas las dificultades a una estructura inadecuada.

Si necesitas profundizar en funciones, autoridad y relaciones de dependencia, puedes consultar nuestra guía sobre cómo diseñar la estructura organizacional de una empresa pequeña.

Paso 3. Detectar posibles desajustes entre contexto y organización

Compara las condiciones identificadas con la forma en que está organizado el trabajo. El propósito es encontrar situaciones donde un procedimiento, una distribución de responsabilidades o un mecanismo de coordinación podría estar dificultando la respuesta empresarial.

Una matriz sencilla puede ayudar a ordenar el análisis:

Condición	Organización actual	Posible desajuste
Promociones frecuentes en ecommerce.	La gerencia aprueba cada modificación operativa.	Los tiempos de autorización pueden retrasar la ejecución.
Inventario compartido entre tienda y web.	Los canales trabajan con actualizaciones separadas.	La información puede perder consistencia.
Preparación de pedidos repetitiva.	Cada turno utiliza criterios de verificación diferentes.	La ausencia de procedimientos compartidos puede aumentar errores.

La expresión posible desajuste es deliberada. La matriz ayuda a formular hipótesis de mejora, pero no demuestra por sí sola las causas de los problemas.

Cuando no existe información suficiente, la decisión adecuada puede ser recopilar evidencia antes de modificar la estructura.

Paso 4. Definir y priorizar ajustes organizacionales

Una vez identificados los problemas y sus posibles causas, evalúa qué modificaciones permitirían responder mejor a las condiciones del negocio.

Los ajustes pueden afectar la distribución de autoridad, los procedimientos, los sistemas de información, las responsabilidades o los mecanismos de coordinación. No siempre requieren cambiar el organigrama.

Para el ejemplo empresarial podrían considerarse tres acciones:

1. Delegación controlada: autorizar al responsable de ecommerce para ejecutar promociones previamente aprobadas, dentro de límites de descuento y margen establecidos.
2. Coordinación de inventario: definir una fuente compartida de información, responsables de actualización y mecanismos para detectar diferencias.
3. Estandarización operativa: establecer un procedimiento común de preparación y verificación de pedidos.

Observa que las acciones combinan flexibilidad y estandarización. La empresa puede delegar ciertas decisiones comerciales y, simultáneamente, fortalecer controles sobre inventario y pedidos.

Antes de implementarlas, debe evaluarse su viabilidad, el costo, los riesgos, la formación requerida y las áreas afectadas.

Paso 5. Implementar, medir y revisar los resultados

Los cambios organizacionales deben evaluarse mediante resultados observables, no únicamente por la percepción de que la empresa ahora funciona de forma más moderna o flexible.

Es recomendable definir un periodo de prueba, responsables, indicadores y criterios para decidir si el ajuste debe mantenerse, corregirse o abandonarse.

En nuestro ejemplo pueden utilizarse indicadores como tiempo de autorización de promociones, diferencias de inventario y porcentaje de pedidos entregados completos y puntuales.

Si un cambio mejora la rapidez comercial, pero incrementa errores de precio o reduce los márgenes por debajo de los límites aceptables, deberá revisarse. La teoría contingencial no justifica mejorar una dimensión del desempeño a costa de deteriorar otras sin evaluación.

Además, cuando se observan mejoras, es necesario considerar si pudieron intervenir otros factores, como estacionalidad, cambios de personal, menor volumen de pedidos o incorporación de tecnología.

Ejemplo de teoría de contingencia en una empresa

Veamos cómo se conectan los principios anteriores mediante un caso empresarial completo.

Empresa ficticia: Comercial Andina, una pyme que vende artículos para el hogar mediante una tienda física y un canal ecommerce. La empresa tiene una bodega compartida y utiliza el mismo inventario para atender ambos canales.

Durante sus primeros años, Comercial Andina operaba con una estructura sencilla. El propietario supervisaba directamente compras, ventas, promociones y decisiones operativas importantes.

La empresa comienza a recibir más pedidos digitales, realiza campañas promocionales frecuentes y necesita coordinar inventario, preparación y entrega con mayor rapidez.

El problema no es que su estructura anterior fuera necesariamente incorrecta. Es que las condiciones de operación cambiaron y algunos mecanismos de coordinación podrían haber dejado de responder adecuadamente a las nuevas exigencias.

Situación inicial y ajustes seleccionados

Problema observado	Condición relevante	Ajuste propuesto
Autorizaciones comerciales lentas.	Mayor frecuencia de promociones y decisiones digitales.	Delegar autorizaciones operativas dentro de reglas definidas.
Diferencias entre inventario físico y registrado.	Mayor interdependencia de los canales de venta.	Establecer controles compartidos y responsabilidades claras de actualización.
Retrasos en preparación y entrega.	Aumento de pedidos y coordinación entre áreas.	Estandarizar verificaciones y fortalecer la comunicación entre bodega y logística.

La gerencia acuerda implementar los ajustes mediante una prueba de ocho semanas. Antes de iniciarla define los indicadores y recopila datos de referencia.

Seguimiento de los resultados

Supongamos que al terminar el periodo de prueba se obtienen los siguientes datos:

Indicador	Situación inicial	Resultado después de ocho semanas
Tiempo promedio de autorización de promociones	48 horas	16 horas
Referencias de inventario auditadas con diferencias	6 %	4 %
Pedidos entregados completos y puntuales	85 %	90 %

Los datos son ficticios y se utilizan únicamente para explicar el procedimiento. Se supone que los indicadores conservaron definiciones y criterios de medición comparables entre ambos periodos.

El tiempo promedio de autorización se redujo de 48 a 16 horas. Las referencias de inventario auditadas con diferencias pasaron del 6 % al 4 %, mientras que los pedidos entregados completos y puntuales aumentaron del 85 % al 90 %, una mejora de cinco puntos porcentuales.

Los resultados son compatibles con una mejora operativa, pero no demuestran por sí solos que los ajustes estructurales fueron su única causa. La empresa debe revisar los volúmenes procesados, la calidad de los datos, los cambios de demanda y otros factores que pudieron influir.

La decisión gerencial puede ser mantener provisionalmente los mecanismos que muestran resultados favorables, corregir los aspectos pendientes y continuar observando su funcionamiento.

Este caso ilustra la utilidad principal de la teoría contingencial: ayudar a relacionar las exigencias del contexto con decisiones organizacionales específicas y comprobar si esas decisiones contribuyen al funcionamiento del negocio.

Ventajas y limitaciones de la teoría contingencial

La teoría de la contingencia organizacional resulta útil para comprender por qué diferentes empresas pueden necesitar formas distintas de organización. Sin embargo, no elimina la incertidumbre de las decisiones de diseño ni ofrece soluciones automáticas.

Principales ventajas

• Reconoce las diferencias entre organizaciones: evita asumir que una práctica exitosa en una empresa funcionará necesariamente en otra.
• Relaciona contexto y estructura: permite analizar cómo las exigencias externas e internas influyen en las necesidades de autoridad, coordinación y formalización.
• Favorece decisiones basadas en evidencia: invita a revisar condiciones operativas y resultados antes de modificar el diseño organizacional.
• Admite soluciones combinadas: reconoce que distintas áreas pueden necesitar mecanismos diferentes dentro de una misma empresa.
• Facilita la revisión ante cambios: ayuda a identificar cuándo una forma de trabajo que antes resultaba adecuada necesita ajustes.

Limitaciones que deben considerarse

Una dificultad importante es identificar qué factores tienen mayor relevancia en una situación determinada. El desempeño puede depender simultáneamente de condiciones externas, capacidades internas, liderazgo, recursos y relaciones entre equipos.

Además, las relaciones entre contexto y estructura no siempre son simples ni unidireccionales. Las organizaciones también pueden modificar parte de su entorno mediante decisiones estratégicas, alianzas o innovación.

Otra limitación es la medición del ajuste. Investigaciones como las de Drazin y Van de Ven muestran que existen diferentes aproximaciones para estudiarlo. Por tanto, una escala improvisada no debería presentarse como una medida académicamente validada de efectividad organizacional.

Finalmente, adaptar una estructura tiene costos y riesgos. Modificar responsabilidades, procedimientos o sistemas puede producir dificultades temporales de coordinación, resistencia al cambio o pérdida de claridad si la implementación no está bien gestionada.

La aplicación responsable de la teoría requiere formular hipótesis, recopilar evidencia, evaluar alternativas y revisar los resultados, en lugar de asumir que cada cambio del entorno obliga a reorganizar completamente la empresa.

Diferencias con otros modelos de diseño organizacional

La teoría de contingencia organizacional está relacionada con distintos enfoques de estructura, diagnóstico y cambio empresarial. Aunque comparten algunos conceptos, responden a preguntas diferentes.

Enfoque	Pregunta principal	Utilidad
Teoría de contingencia organizacional	¿Qué condiciones hacen más apropiadas determinadas características organizacionales?	Analizar la relación entre contexto, estructura y desempeño.
Diseño de estructura organizacional	¿Cómo distribuir funciones, autoridad y responsabilidades?	Organizar formalmente el trabajo y las relaciones de dependencia.
Modelo Nadler-Tushman	¿Cómo se relacionan y ajustan los componentes de una organización?	Diagnosticar congruencias y desajustes entre trabajo, personas y organización formal e informal.
Modelo Burke-Litwin	¿Cómo se relacionan variables organizacionales, cambio y desempeño?	Analizar posibles relaciones entre factores de transformación, funcionamiento y resultados.

El modelo de congruencia Nadler-Tushman resulta especialmente útil cuando una empresa necesita examinar las relaciones entre sus componentes internos. Aunque considera el entorno y la estrategia, su estructura de diagnóstico es distinta de la explicación contingencial sobre diseño organizacional.

Por su parte, el modelo Burke-Litwin ofrece una perspectiva para estudiar las relaciones entre variables organizacionales y el desempeño durante procesos de cambio.

Estos enfoques pueden complementarse sin ser intercambiables. La teoría contingencial ayuda a comprender por qué el contexto importa; los modelos de diagnóstico permiten examinar con mayor detalle situaciones específicas de una organización.

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Preguntas frecuentes sobre la teoría de contingencia organizacional

¿La teoría de contingencia organizacional se puede aplicar en pequeñas empresas?

Sí. Una pyme puede utilizar sus principios para revisar si la distribución de responsabilidades, los procedimientos y los mecanismos de coordinación responden a las condiciones actuales del negocio. No necesita implementar un modelo complejo: puede comenzar por identificar un problema específico, analizar su contexto y evaluar un ajuste limitado.

¿Es lo mismo la teoría de contingencia que un plan de contingencia?

No. La teoría de contingencia organizacional estudia cómo determinadas condiciones se relacionan con la conveniencia de distintas estructuras y prácticas administrativas. Un plan de contingencia, en cambio, establece acciones de preparación y respuesta ante interrupciones, emergencias o situaciones que pueden afectar la continuidad de una operación.

¿La teoría contingencial recomienda estructuras mecanicistas u orgánicas?

No recomienda una sola estructura para todas las empresas. Los sistemas mecanicistas pueden resultar apropiados para determinadas actividades estables y formalizadas, mientras que los orgánicos pueden facilitar la adaptación ante ciertas condiciones cambiantes. La elección depende de las tareas, el entorno, la coordinación requerida y otras características organizacionales.

¿Cómo saber si existe un desajuste organizacional?

Se pueden buscar evidencias de dificultades persistentes relacionadas con coordinación, autorizaciones, responsabilidades, flujo de información o capacidad de adaptación. Después es necesario analizar sus causas y comprobar si las características del diseño organizacional contribuyen al problema. Un indicador desfavorable, por sí solo, no demuestra un desajuste estructural.

Fuentes académicas y referencias

Esta guía se fundamenta en investigaciones clásicas de teoría organizacional y trabajos posteriores sobre contingencia estructural, ajuste y diseño de organizaciones. Las fuentes siguientes permiten ampliar y contrastar los conceptos desarrollados.

• Burns, T. y Stalker, G. M. (1961). The Management of Innovation. Tavistock Publications. Obra sobre sistemas mecanicistas y orgánicos y su relación con condiciones tecnológicas y de mercado. Consultar edición de Oxford University Press.
• Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT Press. Investigación histórica sobre expansión empresarial y cambios estructurales. Consultar referencia editorial.
• Woodward, J. (1965). Industrial Organization: Theory and Practice. Oxford University Press. Investigación sobre tecnología productiva y características de la organización. Consultar referencia bibliográfica.
• Lawrence, P. R. y Lorsch, J. W. (1967). Differentiation and Integration in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly, 12(1), 1-47. Estudio sobre diferenciación, integración y condiciones del entorno. Consultar investigación.
• Galbraith, J. R. (1974). Organization Design: An Information Processing View. Interfaces, 4(3), 28-36. Explicación de la relación entre incertidumbre de las tareas, procesamiento de información y mecanismos organizacionales. Consultar publicación.
• Drazin, R. y Van de Ven, A. H. (1985). Alternative Forms of Fit in Contingency Theory. Administrative Science Quarterly, 30(4), 514-539. Estudio sobre diferentes aproximaciones al ajuste en la teoría contingencial. Consultar investigación.
• Donaldson, L. (2001). The Contingency Theory of Organizations. SAGE Publications. Obra de síntesis sobre teoría de contingencia estructural, evidencia empírica, concepto de ajuste y limitaciones metodológicas. Consultar referencia editorial.