Una empresa puede tener personas competentes, procesos definidos y una estrategia razonable y, aun así, sufrir retrasos, conflictos, errores o dificultades para ejecutar sus decisiones. En algunos casos, el problema no está en un elemento aislado, sino en cómo encajan entre sí las diferentes partes de la organización.
El modelo de congruencia Nadler-Tushman permite analizar precisamente esos desajustes. Su lógica consiste en estudiar la relación entre cuatro componentes del funcionamiento interno: el trabajo, las personas, la organización formal y la organización informal.
En esta guía aprenderás qué es el modelo, cómo funciona, cuáles son sus seis relaciones de congruencia y cómo utilizarlo para diagnosticar problemas organizacionales sin reducir el análisis a una simple lista de verificación. También puedes ir directamente a Descarga la plantilla Nadler-Tushman para aplicar el modelo con evidencia de tu propia empresa.
Este modelo forma parte de las herramientas de dirección, innovación y transformación que ayudan a revisar cómo una organización debe adaptarse cuando cambian su estrategia, estructura, operación o forma de trabajar.
Qué es el modelo de congruencia Nadler-Tushman
El modelo de congruencia es un marco de diagnóstico organizacional desarrollado por David A. Nadler y Michael L. Tushman.
Los autores presentaron el modelo en el artículo académico A Model for Diagnosing Organizational Behavior, publicado en 1980 en Organizational Dynamics.
El planteamiento parte de una idea sistémica: una organización recibe determinados insumos, los transforma mediante diferentes componentes internos y genera resultados. Esos componentes no funcionan de manera independiente. Interactúan y pueden reforzarse o dificultarse mutuamente.
El modelo de congruencia Nadler-Tushman analiza una organización observando el ajuste entre trabajo, personas, organización formal y organización informal. Cuanto mejor se correspondan las exigencias y características de estos componentes, mayor será la posibilidad de que el sistema funcione de forma coherente.
Esto cambia la pregunta del diagnóstico. En lugar de limitarse a preguntar “¿qué está mal?”, el modelo obliga a preguntar también “¿qué elementos no están encajando entre sí?”.
Para qué sirve el modelo Nadler-Tushman
El modelo resulta especialmente útil cuando existe un problema de desempeño que no puede explicarse adecuadamente observando una sola área de la empresa.
Puede utilizarse, por ejemplo, cuando:
- la empresa cambia su estrategia, pero la estructura sigue funcionando como antes;
- se incorporan nuevas tecnologías y las personas no cuentan con las capacidades o condiciones necesarias para utilizarlas;
- los procedimientos formales indican una forma de trabajar, pero en la práctica el equipo utiliza otra;
- existen personas competentes, pero los procesos les impiden realizar correctamente su trabajo;
- se modifica la estructura organizacional sin considerar cómo se toman realmente las decisiones;
- el crecimiento de la empresa aumenta las interdependencias entre áreas que antes podían trabajar de forma independiente;
- aparecen problemas simultáneos de coordinación, motivación, productividad o calidad.
El modelo no proporciona automáticamente la solución. Su función es ordenar el diagnóstico y ayudar a formular hipótesis sobre dónde existen desajustes relevantes.
Cómo funciona el modelo de congruencia
Nadler y Tushman representan la organización como un sistema abierto. Esto significa que no puede analizarse únicamente mirando lo que ocurre dentro de ella: también recibe influencias del entorno y utiliza recursos para producir determinados resultados.
La lógica general puede resumirse así:
| Etapa | Qué analiza |
|---|---|
| Entradas | Entorno, recursos, historia y estrategia |
| Transformación | Trabajo, personas, organización formal y organización informal |
| Resultados | Resultados individuales, grupales y organizacionales |
| Retroalimentación | Información obtenida de los resultados que vuelve al sistema y permite realizar ajustes |
Entradas
Antes de evaluar los componentes internos conviene comprender el contexto dentro del cual opera la empresa.
- Entorno: clientes, competencia, regulación, tecnología, condiciones económicas y otros factores externos.
- Recursos: capital, instalaciones, tecnología, conocimiento, reputación, personas y demás capacidades disponibles.
- Historia: decisiones anteriores, experiencias, conflictos, hábitos y acontecimientos que han configurado la organización.
- Estrategia: decisiones mediante las cuales la organización intenta utilizar sus recursos para responder a su entorno y alcanzar determinados objetivos.
Esta parte es importante porque un diseño organizacional no puede considerarse adecuado de manera aislada. Tiene que responder a las condiciones que enfrenta la empresa y a lo que intenta conseguir.
Proceso de transformación
En el centro del modelo se encuentran cuatro componentes: trabajo, personas, organización formal y organización informal.
La organización utiliza estos componentes para transformar los recursos disponibles en productos, servicios, decisiones y resultados.
Resultados
Los resultados pueden observarse en distintos niveles:
- Individual: desempeño, satisfacción, ausentismo, aprendizaje o rotación.
- Grupal: coordinación, productividad, conflictos, calidad o cumplimiento de objetivos del equipo.
- Organizacional: ventas, rentabilidad, calidad, innovación, servicio, crecimiento u otros resultados empresariales.
El diagnóstico puede comenzar precisamente por estos resultados: identificar qué está ocurriendo antes de intentar explicar por qué ocurre.
Los cuatro componentes del modelo Nadler-Tushman
La parte central del modelo analiza cuatro componentes que participan directamente en la transformación de los insumos en resultados.
1. Trabajo
El trabajo representa las tareas que deben realizarse para producir los resultados esperados.
No se limita a revisar descripciones de puestos. Conviene analizar el trabajo real: qué decisiones exige, qué conocimientos requiere, cuánto depende de otras actividades, qué nivel de incertidumbre existe y qué información necesitan las personas para ejecutarlo correctamente.
Algunas preguntas útiles son:
- ¿Qué tareas son críticas para obtener el resultado?
- ¿Qué capacidades requiere el trabajo?
- ¿Qué actividades dependen unas de otras?
- ¿Qué decisiones deben tomarse durante la ejecución?
- ¿Qué nivel de autonomía, coordinación o especialización requiere?
2. Personas
Este componente estudia a quienes realizan el trabajo: sus conocimientos, capacidades, experiencia, expectativas, necesidades y preferencias.
El objetivo no es clasificar a una persona como buena o mala, sino comprender si sus características son compatibles con las exigencias del trabajo y con la forma en que está diseñada la organización.
Por ejemplo, contratar personas con capacidad para tomar decisiones aporta poco si cualquier excepción necesita cinco niveles de autorización.
3. Organización formal
La organización formal corresponde al diseño deliberado de la empresa: estructura, cargos, responsabilidades, procesos, políticas, procedimientos, sistemas de información, mecanismos de coordinación, métricas e incentivos.
El organigrama es solamente una parte de este componente. También importa quién puede decidir, cómo circula la información, qué indicadores se utilizan y qué comportamientos son reconocidos o penalizados.
Si necesitas revisar específicamente cómo distribuir funciones, responsables y líneas de reporte, consulta nuestra guía sobre cómo diseñar la estructura organizacional de una empresa pequeña.
4. Organización informal
La organización informal incluye las relaciones, normas, redes, comportamientos, valores y formas de ejercer influencia que aparecen en la práctica aunque no estén completamente documentados.
Por eso no debe reducirse únicamente a la cultura organizacional.
También incluye preguntas como quién es consultado realmente antes de una decisión, a quién acude el equipo cuando aparece una excepción, qué comportamientos reciben aprobación social o qué reglas escritas suelen ignorarse para conseguir que el trabajo avance.
Una investigación publicada por Universidad & Empresa utiliza precisamente el modelo de Nadler y Tushman para estudiar la organización informal y su relación con capacidades organizacionales, mostrando que este componente incluye elementos que van más allá de la estructura formal.
Qué significa congruencia en el modelo Nadler-Tushman
La palabra congruencia se refiere al grado de compatibilidad o ajuste entre dos componentes.
En desarrollos posteriores del modelo, Nadler y Tushman explican la congruencia considerando hasta qué punto las necesidades, exigencias, objetivos o características de un componente son compatibles con las del otro. Esta lógica aparece desarrollada en Competing by Design.
Por ejemplo, una empresa puede contar con un excelente sistema tecnológico. Sin embargo, si las personas no tienen las capacidades necesarias para utilizarlo o si el proceso continúa exigiendo autorizaciones manuales, el problema no necesariamente está en la tecnología. Existe un desajuste entre componentes.
Lo mismo puede suceder con una nueva estructura, un equipo altamente cualificado o una cultura muy colaborativa. Ninguno de esos elementos garantiza por sí solo un mejor resultado.
En Nadler-Tushman, el diagnóstico no consiste solamente en evaluar cada componente. El verdadero análisis aparece al estudiar cómo encajan unos con otros.
Las seis relaciones de congruencia
Con cuatro componentes existen seis relaciones diferentes que conviene analizar. Esta matriz constituye una de las partes más importantes del modelo.
| Relación | Pregunta principal | Ejemplo de posible desajuste |
|---|---|---|
| Trabajo ↔ Personas | ¿Las capacidades y necesidades de las personas encajan con las exigencias del trabajo? | El puesto exige análisis de datos, pero el equipo no cuenta con esa capacidad. |
| Trabajo ↔ Organización formal | ¿La estructura, los sistemas y procesos facilitan el trabajo? | La operación requiere rapidez, pero existen demasiados niveles de autorización. |
| Trabajo ↔ Organización informal | ¿Las normas y comportamientos reales favorecen el trabajo requerido? | El proceso necesita colaboración, pero cada área protege su propia información. |
| Personas ↔ Organización formal | ¿El diseño formal permite utilizar adecuadamente las capacidades de las personas? | Se contratan especialistas, pero todas las decisiones permanecen centralizadas. |
| Personas ↔ Organización informal | ¿Las expectativas y características de las personas encajan con las normas y relaciones existentes? | El equipo espera autonomía, pero la cultura castiga cualquier decisión que salga de lo habitual. |
| Organización formal ↔ Organización informal | ¿Lo que la empresa establece formalmente coincide con lo que ocurre realmente? | El procedimiento exige registrar decisiones, pero las decisiones importantes se toman por mensajes privados. |
Trabajo y personas
Esta relación analiza si las personas cuentan con las capacidades necesarias para responder a las exigencias del trabajo y, al mismo tiempo, si el propio trabajo ofrece condiciones compatibles con sus necesidades y expectativas relevantes.
Un desajuste puede aparecer cuando la complejidad del trabajo aumenta más rápido que las capacidades disponibles, pero también cuando una persona tiene conocimientos que el puesto no le permite utilizar.
Trabajo y organización formal
Aquí se evalúa si los procesos, responsabilidades, sistemas, estructura y mecanismos de coordinación apoyan realmente la ejecución del trabajo.
Una operación que necesita respuestas en minutos difícilmente funcionará bien si cualquier decisión requiere varias aprobaciones. El problema no está necesariamente en quien ejecuta la tarea, sino en el diseño que la rodea.
Trabajo y organización informal
Esta relación analiza si las normas, relaciones y comportamientos cotidianos ayudan o dificultan el trabajo.
Por ejemplo, una empresa puede necesitar compartir información entre ventas, operaciones y servicio al cliente, pero haber desarrollado una dinámica en la que cada área protege sus datos y resuelve únicamente sus propios objetivos.
Personas y organización formal
Esta relación observa si la estructura, los roles, los incentivos y los sistemas permiten aprovechar adecuadamente las características de las personas.
Si se contrata a un equipo experimentado y posteriormente se limita toda su autonomía mediante procedimientos excesivamente rígidos, existe una incongruencia que puede afectar tanto el desempeño como la motivación.
Personas y organización informal
Aquí se estudia la compatibilidad entre las características, expectativas y valores de las personas y las normas o relaciones que predominan en la práctica.
Por ejemplo, una organización puede incorporar personas acostumbradas a proponer mejoras, pero mantener una dinámica informal donde cuestionar la forma tradicional de trabajar genera rechazo.
Organización formal y organización informal
Esta relación compara cómo debería funcionar la empresa según su diseño formal con cómo funciona realmente.
Es frecuente encontrar procedimientos cuidadosamente documentados que son sustituidos en la práctica por hojas de cálculo paralelas, mensajes privados, acuerdos verbales o decisiones concentradas en algunas personas.
Esto no significa automáticamente que la organización informal sea negativa. En ocasiones aparece precisamente para compensar deficiencias del diseño formal. El diagnóstico debe comprender por qué existe antes de intentar eliminarla.
Cómo aplicar el modelo Nadler-Tushman paso a paso
El modelo puede utilizarse en una pyme sin convertir el diagnóstico en un proyecto excesivamente complejo. Lo importante es trabajar con información observable y evitar empezar suponiendo de antemano cuál es la causa.
1. Define el resultado que necesitas explicar
Empieza por un problema concreto.
Por ejemplo:
- aumentaron las entregas tardías;
- disminuyó la productividad;
- creció la rotación;
- la nueva estrategia no se está ejecutando;
- los clientes reciben respuestas inconsistentes.
Describe primero el resultado utilizando hechos, indicadores u observaciones. Evita convertir inmediatamente una interpretación en causa.
2. Revisa el contexto y la estrategia
Analiza qué ha cambiado en el entorno, qué recursos están disponibles, qué antecedentes pueden influir y qué estrategia intenta ejecutar la empresa.
Una estructura que funcionaba correctamente hace tres años puede dejar de hacerlo si cambian el volumen, los canales de venta, la tecnología o las expectativas de los clientes.
3. Describe los cuatro componentes como funcionan actualmente
No describas cómo deberían funcionar. Documenta la situación real.
| Componente | Qué conviene documentar |
|---|---|
| Trabajo | Tareas críticas, dependencias, decisiones, información, conocimientos y nivel de incertidumbre |
| Personas | Capacidades, experiencia, necesidades, expectativas y comportamientos relevantes |
| Organización formal | Estructura, roles, procesos, sistemas, indicadores, incentivos y autoridad |
| Organización informal | Normas reales, relaciones, redes, influencia, hábitos y acuerdos no escritos |
4. Evalúa las seis relaciones
Compara los componentes dos a dos y registra evidencia sobre cada relación.
Una clasificación práctica puede ser:
- Alineado: ambos componentes se apoyan razonablemente.
- Parcialmente alineado: existen algunas incompatibilidades que afectan el funcionamiento.
- Desajustado: las características de un componente dificultan claramente al otro.
- Evidencia insuficiente: todavía no existe información suficiente para concluir.
Esta última opción es importante. No todos los espacios de la matriz tienen que producir una conclusión inmediata.
5. Identifica los desajustes con mayor impacto
No todos los desajustes justifican una intervención.
Prioriza aquellos que:
- tengan evidencia suficiente;
- estén relacionados con el resultado que intentas explicar;
- afecten actividades críticas;
- generen efectos repetitivos;
- puedan influir sobre varios problemas simultáneamente.
6. Diseña una intervención sobre la relación, no únicamente sobre el componente
Si el problema está entre trabajo y organización formal, contratar más personas podría no resolverlo.
Tal vez sea necesario rediseñar responsabilidades, simplificar aprobaciones, modificar un sistema o cambiar la coordinación entre áreas.
La solución debe responder al desajuste identificado, no únicamente al elemento que resulta más fácil modificar.
7. Revisa los resultados
Después de implementar cambios, vuelve a observar los indicadores que originaron el diagnóstico.
La organización es un sistema dinámico. Modificar un componente puede mejorar una relación y generar nuevas tensiones en otra, por lo que el análisis debe actualizarse cuando cambian las condiciones.
Ejemplo del modelo Nadler-Tushman aplicado a una empresa
Supongamos que un ecommerce pequeño ha crecido rápidamente y ahora recibe consultas de clientes mediante la tienda online, correo, WhatsApp y redes sociales.
Las ventas aumentaron, pero también crecieron las respuestas duplicadas, los reclamos sin seguimiento y los tiempos de solución.
La primera conclusión podría ser que falta personal. Sin embargo, antes de contratar, la empresa analiza los cuatro componentes.
| Componente | Situación observada |
|---|---|
| Trabajo | Resolver consultas requiere consultar inventario, pedidos, pagos y logística en varios sistemas. |
| Personas | El equipo conoce bien los productos, pero no todos dominan las herramientas necesarias para investigar un pedido. |
| Organización formal | Servicio al cliente, inventario y despacho pertenecen a responsables distintos. Las excepciones deben escalarse al gerente. |
| Organización informal | Los agentes experimentados resuelven problemas preguntando directamente a conocidos de otras áreas mediante mensajes privados. |
Al revisar las seis relaciones aparecen varios desajustes.
| Relación | Diagnóstico | Posible intervención |
|---|---|---|
| Trabajo ↔ Personas | El trabajo requiere investigar pedidos en varios sistemas, pero las capacidades son desiguales. | Capacitación práctica y documentación de casos frecuentes. |
| Trabajo ↔ Formal | Resolver rápidamente requiere coordinación, pero las responsabilidades están fragmentadas. | Definir responsables, criterios de escalamiento y acceso a información. |
| Trabajo ↔ Informal | Las redes personales permiten solucionar casos, pero generan dependencia de ciertas personas. | Convertir conocimiento recurrente en procedimientos y canales compartidos. |
| Personas ↔ Formal | Los agentes experimentados no pueden resolver excepciones sin aprobación. | Definir límites de autonomía según tipo de caso. |
| Personas ↔ Informal | Los nuevos integrantes tienen menos acceso a las redes informales que resuelven problemas. | Crear mecanismos de colaboración y transferencia de conocimiento. |
| Formal ↔ Informal | El proceso oficial indica escalar solicitudes, pero el sistema real funciona mediante contactos personales. | Rediseñar el proceso formal incorporando las necesidades que hoy resuelve la red informal. |
El análisis cambia la decisión inicial. El problema no parece reducirse a falta de personal.
La empresa presenta varios desajustes entre el trabajo que debe realizar, la forma en que está organizada y la manera en que realmente resuelve las excepciones.
Contratar más agentes sin corregir esas relaciones podría aumentar el número de personas expuestas al mismo problema.
Cómo interpretar los desajustes encontrados
El modelo no debería utilizarse para obtener un porcentaje aparentemente preciso de “salud organizacional”.
Una evaluación como 82 % de congruencia puede parecer objetiva, pero pierde valor si no existe evidencia que explique qué significa ese número y qué relaciones están afectando realmente los resultados.
Es más útil registrar para cada relación:
- situación observada;
- evidencia disponible;
- grado de ajuste;
- resultado que podría estar afectando;
- hipótesis de relación;
- acción propuesta;
- responsable y seguimiento.
Además, una relación aparente no demuestra causalidad por sí sola. El modelo ayuda a formular hipótesis de diagnóstico que después deben contrastarse con datos, entrevistas, observaciones, indicadores u otras evidencias.
Nadler-Tushman vs. Burke-Litwin: cuál utilizar
El modelo Nadler-Tushman y el modelo Burke-Litwin pueden utilizarse para diagnóstico organizacional, pero no analizan el problema de la misma manera.
| Criterio | Nadler-Tushman | Burke-Litwin |
|---|---|---|
| Foco principal | Congruencia entre componentes | Variables relacionadas con desempeño y cambio |
| Núcleo del análisis | Trabajo, personas, organización formal e informal | 12 variables organizacionales |
| Pregunta principal | ¿Qué componentes no encajan adecuadamente entre sí? | ¿Qué factores pueden estar contribuyendo al resultado observado? |
| Lógica | Compatibilidad entre pares | Relaciones entre variables transformacionales y transaccionales |
| Resulta especialmente útil cuando | La empresa sospecha que existe un problema de alineación entre cómo necesita trabajar y cómo está organizada | Existe un resultado problemático y se necesita explorar una cadena más amplia de posibles causas |
Si necesitas analizar un problema mediante variables como entorno, estrategia, liderazgo, cultura, estructura, sistemas, clima y motivación, consulta nuestra guía sobre el modelo Burke-Litwin.
No es necesario tratar ambos modelos como competidores. La elección depende de la pregunta que se necesita responder.
Ventajas del modelo de congruencia
- Evita analizar problemas de manera aislada: obliga a observar relaciones entre diferentes partes del sistema.
- Permite diferenciar síntomas de desajustes: un problema visible en las personas puede tener origen en procesos, estructura o cultura.
- Integra lo formal y lo informal: reconoce que una empresa no funciona únicamente según organigramas y procedimientos.
- Puede adaptarse a diferentes tamaños de empresa: la lógica funciona sin necesidad de construir un diagnóstico excesivamente complejo.
- Facilita conversaciones de cambio: permite discutir incompatibilidades concretas en lugar de buscar responsables individuales demasiado pronto.
Limitaciones del modelo Nadler-Tushman
El modelo también tiene limitaciones que deben tenerse en cuenta.
- No determina automáticamente la causa: encontrar un desajuste no demuestra que sea responsable del resultado observado.
- Depende de la calidad de la evidencia: si el diagnóstico se basa únicamente en opiniones, puede terminar confirmando percepciones previas.
- Puede simplificar organizaciones complejas: cuatro componentes ayudan a ordenar el análisis, pero no representan todos los fenómenos posibles.
- Exige analizar relaciones: completar cuatro descripciones independientes no equivale a aplicar correctamente el modelo.
- La congruencia no debe convertirse en inmovilidad: una empresa puede estar bien ajustada a una forma de operar que dejó de responder al mercado.
Por eso el análisis debe empezar por el entorno, la estrategia y los resultados que la organización necesita conseguir, no por el objetivo abstracto de lograr una alineación perfecta.
Cuándo conviene utilizar Nadler-Tushman
El modelo aporta especialmente cuando existen señales de que diferentes partes de la empresa están funcionando con lógicas incompatibles.
Por ejemplo:
- la estrategia cambió, pero la estructura y los incentivos no;
- una tecnología nueva no produce las mejoras esperadas;
- el crecimiento genera problemas de coordinación;
- los procesos escritos difieren considerablemente de la operación real;
- las personas tienen capacidades que la estructura no aprovecha;
- un cambio organizacional genera comportamientos inesperados.
En cambio, si el problema está perfectamente identificado y solamente requiere corregir una tarea operativa específica, aplicar un diagnóstico organizacional completo puede añadir complejidad innecesaria.
Descarga la plantilla Nadler-Tushman
Utiliza nuestra plantilla de diagnóstico del modelo de congruencia Nadler-Tushman para documentar el contexto de la empresa, analizar los cuatro componentes, revisar las seis relaciones de congruencia y convertir los principales desajustes en prioridades de intervención.
La herramienta está diseñada para trabajar con evidencia y evitar una falsa precisión: cada relación puede clasificarse como alineada, parcialmente alineada, desajustada o con evidencia insuficiente, acompañando la evaluación con observaciones y acciones concretas.
Preguntas frecuentes sobre el modelo Nadler-Tushman
¿Qué es el modelo de congruencia Nadler-Tushman?
Es un modelo de diagnóstico organizacional que analiza cómo se relacionan el trabajo, las personas, la organización formal y la organización informal. Su principio central es que el desempeño depende, entre otros factores, del grado de ajuste entre esos componentes.
¿Cuáles son los cuatro componentes del modelo Nadler-Tushman?
Los cuatro componentes del proceso de transformación son trabajo, personas, organización formal y organización informal. El modelo también considera entradas como entorno, recursos, historia y estrategia, además de resultados individuales, grupales y organizacionales.
¿Qué significa congruencia organizacional?
Congruencia significa compatibilidad o ajuste entre componentes. Por ejemplo, existe mayor congruencia entre trabajo y personas cuando las capacidades disponibles responden adecuadamente a las exigencias de las tareas.
¿Cuántas relaciones analiza el modelo?
Los cuatro componentes producen seis relaciones: trabajo-personas, trabajo-organización formal, trabajo-organización informal, personas-organización formal, personas-organización informal y organización formal-organización informal.
¿Cuál es la diferencia entre Nadler-Tushman y Burke-Litwin?
Nadler-Tushman se concentra especialmente en el ajuste entre cuatro componentes internos. Burke-Litwin utiliza doce variables relacionadas con el desempeño y el cambio organizacional. Ambos pueden apoyar un diagnóstico, pero organizan el análisis de forma diferente.
¿El modelo Nadler-Tushman genera un porcentaje de congruencia?
El marco original no debe tratarse como una prueba automática que produzca un porcentaje universalmente válido. Puede utilizarse una escala práctica para ordenar observaciones, pero las conclusiones deben apoyarse en evidencia y en el análisis de las relaciones entre componentes.
¿Puede utilizarse el modelo en una pyme?
Sí. Una pyme puede aplicarlo de forma simplificada: comenzar con un problema concreto, describir sus cuatro componentes, revisar las seis relaciones y priorizar únicamente los desajustes que tengan evidencia y efecto relevante sobre los resultados.
Fuentes consultadas
- Nadler, David A. y Tushman, Michael L. — A Model for Diagnosing Organizational Behavior. Organizational Dynamics, 1980.
- Nadler, David A. — Managing Organizational Change: An Integrative Perspective. The Journal of Applied Behavioral Science, 1981.
- Nadler, David A.; Tushman, Michael L.; Nadler, Mark B. — Competing by Design: The Power of Organizational Architecture.
- Harvard Business School — Michael L. Tushman, publicaciones académicas.
- Penn State World Campus — Congruence Model by David Nadler and Michael Tushman.
- Universidad & Empresa — La organización informal y sus efectos en las capacidades de innovación.
- Estudios Gerenciales, Universidad Icesi — análisis del enfoque contingente y la congruencia organizacional.
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