Si un proceso acumula esperas, errores y traspasos entre áreas, corregir una tarea aislada quizá no resuelva el problema. La reingeniería de procesos de negocio (BPR) replantea cómo funciona un proceso completo para mejorar resultados importantes para el cliente y la empresa. En esta guía verás qué significa, cuándo tiene sentido, cómo abordarla y qué medir antes de extender un cambio.

Esta guía forma parte de Mejora y automatización operativa, donde encontrarás otras formas de ordenar y mejorar el trabajo diario.

¿Qué es la reingeniería de procesos de negocio?

La reingeniería de procesos de negocio, conocida como BPR por su nombre en inglés (Business Process Reengineering), es un enfoque que replantea de manera fundamental cómo se realiza un proceso y rediseña su funcionamiento para lograr mejoras importantes en resultados como costo, calidad, servicio y tiempo.

Su punto de partida no es preguntarse cómo hacer más rápido cada paso existente, sino si el proceso debería organizarse de otra manera para entregar el resultado que necesitan el cliente y el negocio. Por eso, BPR puede implicar cambiar la secuencia de actividades, los traspasos entre áreas, las responsabilidades, los controles o el uso de tecnología.

La palabra radical se refiere a replantear la lógica del proceso; no significa cambiar todo sin análisis, despedir personal ni prometer resultados espectaculares. El alcance y los cambios deben responder a un problema real y medirse. La literatura académica también señala que BPR se ha definido y aplicado de distintas formas, por lo que conviene presentar sus pasos como una guía de trabajo y no como una receta universal. Grover y Malhotra (1997) y O’Neill y Sohal (1999) revisan esa diversidad de conceptos y metodologías.

¿En qué se diferencia BPR de otros enfoques de mejora?

Mapear, mejorar y rediseñar un proceso son actividades relacionadas, pero no significan lo mismo. Elegir el enfoque adecuado depende del tipo y la magnitud del problema.

Enfoque	Para qué sirve principalmente	Tipo de cambio
Mapeo de procesos	Representar actividades, responsables, entradas, salidas y traspasos.	Es una herramienta para entender el proceso; por sí sola no lo mejora.
Kaizen	Probar mejoras pequeñas y continuas en el trabajo.	Gradual.
DMAIC	Analizar con datos un problema existente, comprobar causas y controlar las mejoras.	Estructurado; suele enfocarse en reducir defectos o variación.
BPR	Replantear cómo se organiza un proceso completo cuando los ajustes parciales no bastan.	Radical o fundamental.
BPM	Gestionar y mejorar los procesos de una organización de forma sistemática.	Puede incluir cambios graduales o rediseños importantes.

Si el problema es un error recurrente con causas que necesitas comprobar, puede convenir DMAIC. Si buscas mejorar el trabajo mediante ajustes progresivos, consulta Kaizen. El mapeo y el flujograma pueden ayudarte a entender el proceso actual antes de decidir si requiere cambios mayores.

Una revisión de metodologías y técnicas de cambio de procesos realizada por Kettinger, Teng y Guha (1997) también muestra que existen diferentes herramientas para analizar y transformar procesos. Esto refuerza la necesidad de escoger el método según el problema, en lugar de aplicar BPR por moda.

¿Cuándo conviene rediseñar radicalmente un proceso?

BPR puede ser pertinente cuando existe evidencia de que el diseño completo del proceso contribuye a un resultado deficiente. Algunas señales son:

• El cliente enfrenta demoras o errores que se originan en varios pasos o áreas.
• El proceso repite capturas, aprobaciones o verificaciones que no agregan valor suficiente.
• Las mejoras puntuales no corrigen las causas estructurales del problema.
• El proceso fue diseñado para una operación que cambió: por ejemplo, aumentó el volumen, se incorporó un canal nuevo o cambiaron las necesidades del cliente.
• La empresa puede definir un resultado mejor y está en condiciones de asignar responsables, recursos y tiempo para gestionar la transición.

Una reingeniería no es la mejor respuesta automática. Si el problema está localizado y la forma general de trabajar sigue siendo adecuada, prueba primero una mejora gradual. Si no tienes datos sobre el desempeño actual, empieza por observar y medir antes de diseñar el proceso futuro.

La organización también importa. Un estudio de caso publicado en Innovar encontró que el entorno y las estructuras sociales de una empresa pueden influir en la adopción de BPR y en los cambios que logra realizar. Por eso, el rediseño debe considerar tanto el flujo de trabajo como las personas que lo ejecutan y las decisiones que lo sostienen. González González (2012).

¿Cómo aplicar la reingeniería de procesos paso a paso?

Los siguientes pasos son una secuencia práctica para organizar un proyecto de BPR. No representan una metodología única aplicable a todas las organizaciones: ajusta el alcance y las herramientas al proceso, los riesgos y los resultados que buscas.

1. Elige el proceso y define el resultado que quieres mejorar

Selecciona un proceso que afecte de manera relevante al cliente o al desempeño del negocio. Delimita dónde empieza, dónde termina, quién recibe su resultado y qué problema justifica revisarlo. Evita comenzar con objetivos vagos como “ser más eficientes”.

Formula un resultado que puedas evaluar, por ejemplo: reducir el tiempo entre una solicitud y su confirmación, disminuir las devoluciones por pedidos incompletos o mejorar la resolución de solicitudes en el primer contacto. Define también qué aspectos no deben deteriorarse, como la seguridad, la calidad o el cumplimiento de controles.

2. Analiza el proceso actual con evidencia

Registra qué ocurre desde el inicio hasta el resultado final: actividades, decisiones, responsables, sistemas utilizados, esperas, errores y traspasos. Contrasta el procedimiento escrito con lo que las personas hacen en la práctica. Establece una línea base con algunos indicadores relevantes antes de cambiar el proceso.

Para documentar las actividades y los puntos de traspaso puedes apoyarte en la guía y plantilla de mapeo de procesos y flujograma. El mapa ayuda a visualizar el estado actual; no determina por sí mismo cuál debería ser el rediseño.

3. Cuestiona el diseño actual y plantea el proceso futuro

Revisa para qué existe cada actividad y qué resultado produce. Pregunta si una tarea, aprobación o traspaso sigue siendo necesario; si una decisión puede tomarse más cerca de donde ocurre el trabajo; y si el proceso puede evitar capturas o verificaciones duplicadas.

Diseña el proceso futuro desde el resultado esperado, no desde la obligación de conservar todos los pasos actuales. Define cómo se conectarán las actividades, quién será responsable de cada decisión y qué información necesita estar disponible. No elimines controles que protegen al cliente, al negocio o el cumplimiento normativo sin evaluar antes sus riesgos.

4. Evalúa las implicaciones para el equipo, los controles y la tecnología

Antes de implementar, identifica qué cambiará para las personas, las áreas involucradas y los clientes. Define habilidades, responsabilidades, controles, información y herramientas necesarios. Involucra a quienes realizan el proceso: conocen excepciones y condiciones de trabajo que pueden no aparecer en el procedimiento formal.

La tecnología puede facilitar el proceso rediseñado, pero comprar un sistema o automatizar pasos no sustituye el análisis. Una revisión de la literatura sobre implementación de BPR organiza factores de éxito y desafíos alrededor de personas, tecnología y organización. Fetais y coautores (2022).

Si el rediseño depende de adoptar una nueva forma de trabajar, complementa el análisis operativo con herramientas de gestión del cambio, como el modelo ADKAR o el modelo de cambio de Lewin.

5. Prueba el cambio, impleméntalo y mide los resultados

Siempre que sea viable, prueba el proceso rediseñado en un alcance controlado antes de ampliarlo. Define responsables, comunicación, capacitación, fechas, controles y cómo actuar si aparece un problema. Después compara los resultados con la línea base y ajusta lo que no esté funcionando.

Elige pocos indicadores que representen el resultado y sus posibles efectos secundarios. Según el proceso, puedes medir tiempo total de ciclo, tiempo de espera, errores, retrabajos, costo por caso, cumplimiento del servicio o satisfacción del cliente. No uses una meta de rapidez si puede incentivar fallas o deteriorar la calidad.

Ejemplo de BPR en una empresa de servicios

Imagina una empresa pequeña que realiza reparaciones a domicilio. Actualmente recibe solicitudes por varios canales, vuelve a registrar los mismos datos en distintas herramientas, espera una aprobación para cotizar y agenda al técnico sin confirmar siempre los repuestos necesarios. El cliente llama varias veces para conocer el estado de su solicitud.

Aspecto	Proceso actual	Propuesta de rediseño para evaluar
Registro	La información se copia de un canal a una hoja y luego a otra herramienta.	Usar un único registro de solicitud con los datos necesarios para cotizar, coordinar y cerrar el servicio.
Decisiones	Las cotizaciones esperan una aprobación incluso en casos que podrían seguir criterios definidos.	Establecer reglas de decisión y límites de autorización claros, conservando la revisión para excepciones.
Agenda	Se confirma la visita antes de comprobar disponibilidad del técnico y de los repuestos.	Verificar capacidad y materiales antes de confirmar la cita al cliente.
Seguimiento	El cliente debe contactar a la empresa para saber qué ocurre.	Asignar responsable y enviar actualizaciones en los momentos definidos del proceso.

El rediseño cambia la conexión entre registro, cotización, disponibilidad, agenda y seguimiento. No garantiza por sí solo una mejora: la empresa tendría que probarlo y comparar, por ejemplo, el tiempo desde la solicitud hasta la confirmación, las visitas que requieren una segunda cita, los contactos del cliente para pedir información y la calidad del servicio. Este caso es ilustrativo; cada empresa debe verificar si las nuevas reglas funcionan en su operación.

Riesgos y límites de la reingeniería de procesos

• Automatizar antes de rediseñar: la tecnología puede acelerar tareas innecesarias o reproducir duplicidades.
• Diseñar sin escuchar al equipo: el proceso futuro puede ignorar excepciones, dependencias y condiciones reales del trabajo.
• Buscar solo reducir costos: una decisión puede bajar el gasto visible y aumentar errores, esperas o reclamos.
• Cambiar sin línea base: sin datos previos es difícil saber si el nuevo proceso mejoró o trasladó el problema a otra etapa.
• Rediseñar demasiado a la vez: un alcance excesivo dificulta probar, aprender y controlar la transición.
• Ignorar el efecto organizacional: cambios de responsabilidades, habilidades y autoridad pueden afectar la adopción del proceso.

El marco metodológico propuesto por Aguirre Mayorga (2007) compara enfoques de mejoramiento y rediseño para organizar proyectos de procesos. Para una empresa, esto subraya la importancia de delimitar el proyecto y elegir herramientas según la situación, en lugar de copiar una secuencia sin adaptarla.

Preguntas frecuentes sobre la reingeniería de procesos de negocio

¿BPR es lo mismo que automatizar un proceso?

No. BPR replantea cómo debería funcionar el proceso completo. La automatización puede ser una de las decisiones posteriores, si ayuda a ejecutar el diseño futuro y no reproduce pasos innecesarios.

¿En qué se diferencia BPR de la mejora continua?

BPR cuestiona y rediseña de manera fundamental un proceso. La mejora continua suele introducir cambios graduales en la forma de trabajar. La elección depende de la causa, el alcance y la magnitud del problema.

¿Una pequeña empresa puede aplicar BPR?

Sí, si puede delimitar un proceso, entender su desempeño actual, involucrar a las personas afectadas y probar el nuevo diseño. El alcance debe corresponder a sus recursos y a la importancia del problema.

¿Cómo se comprueba si la reingeniería funcionó?

Compara los resultados posteriores con una línea base definida antes del cambio. Evalúa tanto el indicador principal —como tiempo, costo o calidad— como los efectos que podrían haberse deteriorado, por ejemplo reclamos, errores o cumplimiento.

Fuentes y referencias

• Fetais, A., Abdella, G. M., Al-Khalifa, K. N. y Hamouda, A. (2022). “Business Process Re-Engineering: A Literature Review-Based Analysis of Implementation Measures”. Information, 13(4), 185.
• González González, J. M. (2012). “Reingeniería de procesos de negocio (BPR): análisis de un caso desde la perspectiva del nuevo institucionalismo sociológico”. Innovar, 22(46), 129–148.
• Grover, V. y Malhotra, M. K. (1997). “Business process reengineering: A tutorial on the concept, evolution, method, technology and application”. Journal of Operations Management, 15, 193–213.
• Hammer, M. (1990). “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”. Harvard Business Review, julio–agosto.
• Kettinger, W., Teng, J. y Guha, S. (1997). “Business Process Change: A Study of Methodologies, Techniques, and Tools”. MIS Quarterly, 21(1).
• O’Neill, P. y Sohal, A. S. (1999). “Business process reengineering: A review of recent literature”. Technovation, 19(9), 571–581.
• Aguirre Mayorga, S. (2007). “Marco metodológico para el desarrollo de proyectos de mejoramiento y rediseño de procesos”. AD-minister, (10), 21–32.
• Aguirre Mayorga, H. S. (2022). “Aproximación metodológica para la innovación y transformación digital de los procesos de negocio. Un caso de estudio”. Cuadernos de Administración, 35.

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Si un proceso acumula esperas, errores y traspasos entre áreas, corregir una tarea aislada quizá no resuelva el problema. La reingeniería de procesos de negocio (BPR) replantea cómo funciona un proceso completo para mejorar resultados importantes para el cliente y la empresa. En esta guía verás qué significa, cuándo tiene sentido, cómo abordarla y qué medir antes de extender un cambio.

Esta guía forma parte de Mejora y automatización operativa, donde encontrarás otras formas de ordenar y mejorar el trabajo diario.

¿Qué es la reingeniería de procesos de negocio?

La reingeniería de procesos de negocio, conocida como BPR por su nombre en inglés (Business Process Reengineering), es un enfoque que replantea de manera fundamental cómo se realiza un proceso y rediseña su funcionamiento para lograr mejoras importantes en resultados como costo, calidad, servicio y tiempo.

Su punto de partida no es preguntarse cómo hacer más rápido cada paso existente, sino si el proceso debería organizarse de otra manera para entregar el resultado que necesitan el cliente y el negocio. Por eso, BPR puede implicar cambiar la secuencia de actividades, los traspasos entre áreas, las responsabilidades, los controles o el uso de tecnología.

La palabra radical se refiere a replantear la lógica del proceso; no significa cambiar todo sin análisis, despedir personal ni prometer resultados espectaculares. El alcance y los cambios deben responder a un problema real y medirse. La literatura académica también señala que BPR se ha definido y aplicado de distintas formas, por lo que conviene presentar sus pasos como una guía de trabajo y no como una receta universal. Grover y Malhotra (1997) y O’Neill y Sohal (1999) revisan esa diversidad de conceptos y metodologías.

¿En qué se diferencia BPR de otros enfoques de mejora?

Mapear, mejorar y rediseñar un proceso son actividades relacionadas, pero no significan lo mismo. Elegir el enfoque adecuado depende del tipo y la magnitud del problema.

Enfoque	Para qué sirve principalmente	Tipo de cambio
Mapeo de procesos	Representar actividades, responsables, entradas, salidas y traspasos.	Es una herramienta para entender el proceso; por sí sola no lo mejora.
Kaizen	Probar mejoras pequeñas y continuas en el trabajo.	Gradual.
DMAIC	Analizar con datos un problema existente, comprobar causas y controlar las mejoras.	Estructurado; suele enfocarse en reducir defectos o variación.
BPR	Replantear cómo se organiza un proceso completo cuando los ajustes parciales no bastan.	Radical o fundamental.
BPM	Gestionar y mejorar los procesos de una organización de forma sistemática.	Puede incluir cambios graduales o rediseños importantes.

Si el problema es un error recurrente con causas que necesitas comprobar, puede convenir DMAIC. Si buscas mejorar el trabajo mediante ajustes progresivos, consulta Kaizen. El mapeo y el flujograma pueden ayudarte a entender el proceso actual antes de decidir si requiere cambios mayores.

Una revisión de metodologías y técnicas de cambio de procesos realizada por Kettinger, Teng y Guha (1997) también muestra que existen diferentes herramientas para analizar y transformar procesos. Esto refuerza la necesidad de escoger el método según el problema, en lugar de aplicar BPR por moda.

¿Cuándo conviene rediseñar radicalmente un proceso?

BPR puede ser pertinente cuando existe evidencia de que el diseño completo del proceso contribuye a un resultado deficiente. Algunas señales son:

• El cliente enfrenta demoras o errores que se originan en varios pasos o áreas.
• El proceso repite capturas, aprobaciones o verificaciones que no agregan valor suficiente.
• Las mejoras puntuales no corrigen las causas estructurales del problema.
• El proceso fue diseñado para una operación que cambió: por ejemplo, aumentó el volumen, se incorporó un canal nuevo o cambiaron las necesidades del cliente.
• La empresa puede definir un resultado mejor y está en condiciones de asignar responsables, recursos y tiempo para gestionar la transición.

Una reingeniería no es la mejor respuesta automática. Si el problema está localizado y la forma general de trabajar sigue siendo adecuada, prueba primero una mejora gradual. Si no tienes datos sobre el desempeño actual, empieza por observar y medir antes de diseñar el proceso futuro.

La organización también importa. Un estudio de caso publicado en Innovar encontró que el entorno y las estructuras sociales de una empresa pueden influir en la adopción de BPR y en los cambios que logra realizar. Por eso, el rediseño debe considerar tanto el flujo de trabajo como las personas que lo ejecutan y las decisiones que lo sostienen. González González (2012).

¿Cómo aplicar la reingeniería de procesos paso a paso?

Los siguientes pasos son una secuencia práctica para organizar un proyecto de BPR. No representan una metodología única aplicable a todas las organizaciones: ajusta el alcance y las herramientas al proceso, los riesgos y los resultados que buscas.

1. Elige el proceso y define el resultado que quieres mejorar

Selecciona un proceso que afecte de manera relevante al cliente o al desempeño del negocio. Delimita dónde empieza, dónde termina, quién recibe su resultado y qué problema justifica revisarlo. Evita comenzar con objetivos vagos como “ser más eficientes”.

Formula un resultado que puedas evaluar, por ejemplo: reducir el tiempo entre una solicitud y su confirmación, disminuir las devoluciones por pedidos incompletos o mejorar la resolución de solicitudes en el primer contacto. Define también qué aspectos no deben deteriorarse, como la seguridad, la calidad o el cumplimiento de controles.

2. Analiza el proceso actual con evidencia

Registra qué ocurre desde el inicio hasta el resultado final: actividades, decisiones, responsables, sistemas utilizados, esperas, errores y traspasos. Contrasta el procedimiento escrito con lo que las personas hacen en la práctica. Establece una línea base con algunos indicadores relevantes antes de cambiar el proceso.

Para documentar las actividades y los puntos de traspaso puedes apoyarte en la guía y plantilla de mapeo de procesos y flujograma. El mapa ayuda a visualizar el estado actual; no determina por sí mismo cuál debería ser el rediseño.

3. Cuestiona el diseño actual y plantea el proceso futuro

Revisa para qué existe cada actividad y qué resultado produce. Pregunta si una tarea, aprobación o traspaso sigue siendo necesario; si una decisión puede tomarse más cerca de donde ocurre el trabajo; y si el proceso puede evitar capturas o verificaciones duplicadas.

Diseña el proceso futuro desde el resultado esperado, no desde la obligación de conservar todos los pasos actuales. Define cómo se conectarán las actividades, quién será responsable de cada decisión y qué información necesita estar disponible. No elimines controles que protegen al cliente, al negocio o el cumplimiento normativo sin evaluar antes sus riesgos.

4. Evalúa las implicaciones para el equipo, los controles y la tecnología

Antes de implementar, identifica qué cambiará para las personas, las áreas involucradas y los clientes. Define habilidades, responsabilidades, controles, información y herramientas necesarios. Involucra a quienes realizan el proceso: conocen excepciones y condiciones de trabajo que pueden no aparecer en el procedimiento formal.

La tecnología puede facilitar el proceso rediseñado, pero comprar un sistema o automatizar pasos no sustituye el análisis. Una revisión de la literatura sobre implementación de BPR organiza factores de éxito y desafíos alrededor de personas, tecnología y organización. Fetais y coautores (2022).

Si el rediseño depende de adoptar una nueva forma de trabajar, complementa el análisis operativo con herramientas de gestión del cambio, como el modelo ADKAR o el modelo de cambio de Lewin.

5. Prueba el cambio, impleméntalo y mide los resultados

Siempre que sea viable, prueba el proceso rediseñado en un alcance controlado antes de ampliarlo. Define responsables, comunicación, capacitación, fechas, controles y cómo actuar si aparece un problema. Después compara los resultados con la línea base y ajusta lo que no esté funcionando.

Elige pocos indicadores que representen el resultado y sus posibles efectos secundarios. Según el proceso, puedes medir tiempo total de ciclo, tiempo de espera, errores, retrabajos, costo por caso, cumplimiento del servicio o satisfacción del cliente. No uses una meta de rapidez si puede incentivar fallas o deteriorar la calidad.

Ejemplo de BPR en una empresa de servicios

Imagina una empresa pequeña que realiza reparaciones a domicilio. Actualmente recibe solicitudes por varios canales, vuelve a registrar los mismos datos en distintas herramientas, espera una aprobación para cotizar y agenda al técnico sin confirmar siempre los repuestos necesarios. El cliente llama varias veces para conocer el estado de su solicitud.

Aspecto	Proceso actual	Propuesta de rediseño para evaluar
Registro	La información se copia de un canal a una hoja y luego a otra herramienta.	Usar un único registro de solicitud con los datos necesarios para cotizar, coordinar y cerrar el servicio.
Decisiones	Las cotizaciones esperan una aprobación incluso en casos que podrían seguir criterios definidos.	Establecer reglas de decisión y límites de autorización claros, conservando la revisión para excepciones.
Agenda	Se confirma la visita antes de comprobar disponibilidad del técnico y de los repuestos.	Verificar capacidad y materiales antes de confirmar la cita al cliente.
Seguimiento	El cliente debe contactar a la empresa para saber qué ocurre.	Asignar responsable y enviar actualizaciones en los momentos definidos del proceso.

El rediseño cambia la conexión entre registro, cotización, disponibilidad, agenda y seguimiento. No garantiza por sí solo una mejora: la empresa tendría que probarlo y comparar, por ejemplo, el tiempo desde la solicitud hasta la confirmación, las visitas que requieren una segunda cita, los contactos del cliente para pedir información y la calidad del servicio. Este caso es ilustrativo; cada empresa debe verificar si las nuevas reglas funcionan en su operación.

Riesgos y límites de la reingeniería de procesos

• Automatizar antes de rediseñar: la tecnología puede acelerar tareas innecesarias o reproducir duplicidades.
• Diseñar sin escuchar al equipo: el proceso futuro puede ignorar excepciones, dependencias y condiciones reales del trabajo.
• Buscar solo reducir costos: una decisión puede bajar el gasto visible y aumentar errores, esperas o reclamos.
• Cambiar sin línea base: sin datos previos es difícil saber si el nuevo proceso mejoró o trasladó el problema a otra etapa.
• Rediseñar demasiado a la vez: un alcance excesivo dificulta probar, aprender y controlar la transición.
• Ignorar el efecto organizacional: cambios de responsabilidades, habilidades y autoridad pueden afectar la adopción del proceso.

El marco metodológico propuesto por Aguirre Mayorga (2007) compara enfoques de mejoramiento y rediseño para organizar proyectos de procesos. Para una empresa, esto subraya la importancia de delimitar el proyecto y elegir herramientas según la situación, en lugar de copiar una secuencia sin adaptarla.

Preguntas frecuentes sobre la reingeniería de procesos de negocio

¿BPR es lo mismo que automatizar un proceso?

No. BPR replantea cómo debería funcionar el proceso completo. La automatización puede ser una de las decisiones posteriores, si ayuda a ejecutar el diseño futuro y no reproduce pasos innecesarios.

¿En qué se diferencia BPR de la mejora continua?

BPR cuestiona y rediseña de manera fundamental un proceso. La mejora continua suele introducir cambios graduales en la forma de trabajar. La elección depende de la causa, el alcance y la magnitud del problema.

¿Una pequeña empresa puede aplicar BPR?

Sí, si puede delimitar un proceso, entender su desempeño actual, involucrar a las personas afectadas y probar el nuevo diseño. El alcance debe corresponder a sus recursos y a la importancia del problema.

¿Cómo se comprueba si la reingeniería funcionó?

Compara los resultados posteriores con una línea base definida antes del cambio. Evalúa tanto el indicador principal —como tiempo, costo o calidad— como los efectos que podrían haberse deteriorado, por ejemplo reclamos, errores o cumplimiento.

Fuentes y referencias

• Fetais, A., Abdella, G. M., Al-Khalifa, K. N. y Hamouda, A. (2022). “Business Process Re-Engineering: A Literature Review-Based Analysis of Implementation Measures”. Information, 13(4), 185.
• González González, J. M. (2012). “Reingeniería de procesos de negocio (BPR): análisis de un caso desde la perspectiva del nuevo institucionalismo sociológico”. Innovar, 22(46), 129–148.
• Grover, V. y Malhotra, M. K. (1997). “Business process reengineering: A tutorial on the concept, evolution, method, technology and application”. Journal of Operations Management, 15, 193–213.
• Hammer, M. (1990). “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”. Harvard Business Review, julio–agosto.
• Kettinger, W., Teng, J. y Guha, S. (1997). “Business Process Change: A Study of Methodologies, Techniques, and Tools”. MIS Quarterly, 21(1).
• O’Neill, P. y Sohal, A. S. (1999). “Business process reengineering: A review of recent literature”. Technovation, 19(9), 571–581.
• Aguirre Mayorga, S. (2007). “Marco metodológico para el desarrollo de proyectos de mejoramiento y rediseño de procesos”. AD-minister, (10), 21–32.
• Aguirre Mayorga, H. S. (2022). “Aproximación metodológica para la innovación y transformación digital de los procesos de negocio. Un caso de estudio”. Cuadernos de Administración, 35.