Una empresa puede comunicar un cambio, capacitar a su equipo e incorporar una nueva herramienta y, aun así, descubrir semanas después que las personas siguen trabajando como antes.
El problema no siempre es falta de capacitación. Una persona puede no entender por qué debe cambiar, entenderlo pero no querer hacerlo, querer participar pero no saber cómo, conocer el procedimiento pero no dominarlo o haber adoptado el cambio inicialmente y luego regresar al método anterior.
El modelo ADKAR ayuda a diferenciar estas situaciones para decidir mejor qué hacer.
El modelo ADKAR organiza la adopción individual del cambio en cinco elementos: conciencia, deseo, conocimiento, habilidad y refuerzo. Sirve como marco para identificar dónde una persona puede estar encontrando dificultades y orientar el tipo de apoyo que conviene aplicar.
Su foco está en cómo las personas adoptan un cambio. Por eso, no sustituye por sí solo una gestión completa de la transformación empresarial.
Si necesitas una visión más amplia sobre decisiones, innovación y procesos de transformación, puedes consultar nuestras guías de dirección, innovación y transformación.
Qué es el modelo ADKAR y para qué sirve
ADKAR es un modelo desarrollado por Prosci para comprender y apoyar el cambio a nivel individual.
Su nombre corresponde a cinco elementos:
| Elemento | Pregunta práctica |
|---|---|
| Awareness — Conciencia | ¿Entiende por qué es necesario cambiar? |
| Desire — Deseo | ¿Está dispuesto a participar? |
| Knowledge — Conocimiento | ¿Sabe qué debe hacer y cómo hacerlo? |
| Ability — Habilidad | ¿Puede hacerlo correctamente en la práctica? |
| Reinforcement — Refuerzo | ¿Puede mantener la nueva forma de trabajar? |
La utilidad del modelo está en distinguir problemas que, a primera vista, pueden parecer iguales.
Por ejemplo, dos empleados pueden seguir utilizando un procedimiento antiguo. Uno quizá no entiende por qué debe cambiar. El otro puede estar de acuerdo con el cambio, pero no saber utilizar correctamente el nuevo sistema.
La conducta visible es parecida. La respuesta del gerente no debería ser la misma.
Las 5 etapas del modelo ADKAR explicadas con ejemplos
1. Awareness: conciencia de la necesidad del cambio
Awareness implica comprender por qué el cambio es necesario.
No basta con saber que habrá un nuevo sistema o procedimiento. La persona necesita entender qué problema se busca resolver, por qué la situación actual necesita modificarse y qué consecuencias puede tener no hacerlo.
Ejemplo: una tienda decide implementar un sistema digital de inventario, pero un empleado considera que el registro manual todavía funciona bien.
Antes de enseñarle dónde hacer clic, puede ser más útil mostrar las diferencias de inventario, el tiempo perdido buscando información o las compras innecesarias generadas por registros desactualizados.
2. Desire: deseo de participar y apoyar el cambio
Comprender la necesidad no significa querer participar.
Una persona puede reconocer que existe un problema y, al mismo tiempo, considerar que el cambio le traerá más trabajo, menos autonomía o nuevas dificultades.
Ejemplo: el empleado entiende por qué la tienda necesita un sistema de inventario, pero cree que deberá registrar la información dos veces.
En lugar de asumir falta de compromiso, el responsable debería comprobar qué está generando esa percepción.
3. Knowledge: conocimiento sobre cómo cambiar
Knowledge responde a otra pregunta: ¿la persona sabe qué debe hacer y cómo hacerlo?
Aquí sí entran capacitación, instrucciones, procedimientos, demostraciones y materiales de apoyo.
Ejemplo: el empleado está dispuesto a utilizar el sistema, pero no sabe cómo corregir una entrada registrada con una cantidad equivocada.
Existe una necesidad concreta de conocimiento.
Cuando la barrera realmente está en este punto, conviene definir qué necesita aprender el equipo en lugar de programar formación de manera general. Nuestra guía sobre cómo elaborar un plan de capacitación explica cómo priorizar esas necesidades.
4. Ability: habilidad para ejecutar el cambio
Conocimiento y habilidad no son lo mismo.
Una persona puede explicar correctamente un procedimiento y todavía tener dificultades para ejecutarlo durante el trabajo real.
Ejemplo: el empleado sabe registrar mercancía, pero cuando recibe varios productos al mismo tiempo se equivoca o necesita ayuda constante.
Probablemente no necesite volver a escuchar la explicación completa. Puede necesitar práctica, acompañamiento, retroalimentación o mejores condiciones para ejecutar la tarea.
Knowledge es saber cómo hacerlo. Ability es poder hacerlo correctamente.
5. Reinforcement: refuerzo para sostener el cambio
Adoptar una conducta durante unos días no significa que se mantendrá.
El refuerzo busca evitar que las personas regresen a la forma anterior de trabajar.
Ejemplo: el equipo utiliza correctamente el nuevo sistema durante tres semanas. Después, el supervisor deja de revisar los registros y algunos empleados vuelven a usar una libreta porque les parece más rápido.
El problema ya no parece ser falta de conocimiento. Hace falta sostener la nueva práctica.
Cómo detectar dónde se está frenando la adopción
Uno de los errores más frecuentes al implementar un cambio es elegir una solución antes de entender el problema.
Si una persona no utiliza una herramienta nueva, el responsable puede pensar inmediatamente: “Necesita más capacitación”. Pero la barrera podría estar mucho antes.
Esta matriz sirve como guía inicial:
| Señal observable | Posible barrera | Qué comprobar | Acción inicial |
|---|---|---|---|
| “No entiendo para qué hacemos esto” | Conciencia | ¿Comprende el problema que origina el cambio? | Explicar motivo, impacto y objetivo |
| “Entiendo, pero prefiero seguir igual” | Deseo | ¿Qué está frenando su participación? | Escuchar objeciones y revisar impactos |
| “Quiero hacerlo, pero no sé cómo” | Conocimiento | ¿Tiene instrucciones suficientes? | Capacitar y aclarar el procedimiento |
| “Sé qué hacer, pero todavía me cuesta” | Habilidad | ¿Puede ejecutarlo en condiciones reales? | Practicar, acompañar y corregir |
| “Funcionó unas semanas y volvimos atrás” | Refuerzo | ¿Existe seguimiento del nuevo comportamiento? | Medir, reforzar y corregir retrocesos |
Esta tabla no debe utilizarse como un diagnóstico automático.
Una persona que vuelve al procedimiento anterior podría tener una barrera de deseo, conocimiento, habilidad o incluso un problema operativo que no depende directamente de ADKAR.
La señal sirve para formular una pregunta, no para sacar una conclusión inmediata.
Cómo aplicar ADKAR paso a paso en una empresa
ADKAR resulta más útil cuando el cambio esperado es concreto y observable.
“Queremos modernizar la empresa” es demasiado amplio.
“Todas las entradas de mercancía deben registrarse en el nuevo sistema antes de almacenar los productos” permite observar si el comportamiento realmente cambia.
1. Define el comportamiento que debe cambiar
Compara claramente la situación actual con la esperada.
Situación actual: las entradas de mercancía se anotan en una libreta.
Situación esperada: cada entrada se registra directamente en el sistema antes de almacenar el producto.
Mientras más concreto sea el comportamiento, más fácil será evaluar su adopción.
2. Observa qué está ocurriendo
Busca hechos antes de interpretar causas.
- Registros incompletos.
- Errores frecuentes.
- Retrasos.
- Consultas repetitivas.
- Uso del procedimiento anterior.
- Rechazo explícito.
- Dependencia constante de otra persona.
Primero observa qué sucede. Después investiga por qué.
3. Comprueba dónde puede estar la barrera
Utiliza las cinco preguntas del modelo:
- ¿Entiende por qué debe cambiar?
- ¿Está dispuesto a participar?
- ¿Sabe cómo hacerlo?
- ¿Puede ejecutarlo correctamente?
- ¿Mantiene la nueva conducta?
El objetivo no es etiquetar a la persona. Es identificar dónde puede necesitar apoyo.
4. Aplica una acción relacionada con la necesidad
La respuesta debería corresponder al problema encontrado.
| Necesidad | Posibles acciones |
|---|---|
| Conciencia | Explicar problema, impacto y objetivo |
| Deseo | Escuchar, involucrar y gestionar objeciones |
| Conocimiento | Capacitar y entregar instrucciones |
| Habilidad | Practicar, acompañar y dar retroalimentación |
| Refuerzo | Hacer seguimiento, reconocer y corregir |
Esto evita utilizar la misma solución para problemas diferentes.
5. Comprueba si hubo avance
Después de intervenir, vuelve a observar.
Si explicaste la necesidad del cambio, ¿la persona ahora puede explicar por qué se está realizando?
Si capacitaste, ¿sabe qué debe hacer?
Si acompañaste la ejecución, ¿puede realizar la tarea con menos ayuda?
Si reforzaste el proceso, ¿mantiene la nueva conducta después de varias semanas?
El objetivo no es marcar etapas. Es comprobar si la barrera disminuye y la adopción avanza.
Matriz práctica para hacer seguimiento al cambio
No necesitas una herramienta compleja para empezar. Puedes utilizar una tabla como la siguiente durante reuniones de seguimiento o cuando detectes que una persona o equipo no está adoptando el cambio esperado.
| Cambio esperado | Señal observada | Posible barrera | Pregunta de comprobación | Acción | Fecha de revisión | Resultado |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Registrar todas las entradas en el sistema | Sigue utilizando la libreta | Conciencia o deseo | ¿Qué hace que prefieras seguir usando el método anterior? | Revisar motivo y dificultad percibida | 15 días | Pendiente |
| Corregir errores sin ayuda | Consulta al supervisor en cada corrección | Conocimiento | ¿Qué parte del procedimiento no tienes clara? | Repasar corrección de registros | 7 días | Pendiente |
| Registrar mercancía con autonomía | Conoce el proceso, pero comete errores con alta carga | Habilidad | ¿En qué momento de la tarea aparecen los errores? | Practicar con acompañamiento | 7 días | Pendiente |
La clave es no llenar la columna “posible barrera” como si fuera una conclusión definitiva.
Primero registra la señal. Después utiliza una pregunta para comprobar qué está ocurriendo y solo entonces define la acción.
Cómo usar la matriz sin complicarla
- Define un cambio observable. Evita objetivos vagos y registra qué conducta concreta esperas.
- Escribe lo que observaste. No pongas “mala actitud”. Describe el hecho: “continúa registrando pedidos en la hoja anterior”.
- Formula una posible barrera. Utiliza conciencia, deseo, conocimiento, habilidad o refuerzo como hipótesis de trabajo.
- Haz una pregunta de comprobación. La pregunta debe ayudarte a entender la causa antes de intervenir.
- Registra una acción concreta. Por ejemplo: explicar, escuchar, capacitar, practicar o hacer seguimiento.
- Define cuándo revisarás el resultado. Sin fecha de revisión, la acción puede quedar abierta indefinidamente.
La matriz tiene sentido cuando se utiliza para seguir un cambio durante varias semanas, no simplemente para marcar las cinco etapas de ADKAR.
Ejemplo práctico: implementar un nuevo sistema de inventario
Una pequeña tienda presenta diferencias frecuentes entre el inventario físico y sus registros.
La gerencia decide implementar un sistema digital y establece una conducta concreta:
Todas las entradas y salidas deben registrarse en el sistema el mismo día.
Al iniciar el cambio aparecen tres situaciones.
Primera: algunos empleados no comprenden por qué deben abandonar el registro manual. La gerencia muestra errores reales de inventario y explica cómo afectan las compras y la disponibilidad de productos.
Segunda: parte del equipo quiere utilizar el sistema, pero no sabe corregir registros equivocados. Se realiza una capacitación específica sobre esa tarea.
Tercera: algunos empleados conocen el procedimiento, pero todavía cometen errores cuando hay mucho trabajo. Durante varios días reciben acompañamiento hasta poder ejecutar la tarea con mayor autonomía.
Después de estabilizar el proceso, el responsable revisa periódicamente los registros para evitar que el equipo vuelva al método anterior.
El caso muestra una de las ideas más útiles de ADKAR: personas que participan en un mismo cambio pueden necesitar apoyos diferentes.
Esta lógica también puede aplicarse cuando la empresa introduce nuevos sistemas, automatiza procesos o modifica su forma de operar. En proyectos más amplios de transformación digital para empresas, ADKAR puede aportar una perspectiva específica sobre la adopción por parte de las personas.
Cómo medir si la adopción está avanzando
ADKAR no exige un único indicador para todos los cambios.
La medición debe relacionarse con la conducta que esperas adoptar.
- Porcentaje de uso del nuevo proceso.
- Cantidad de errores.
- Solicitudes de ayuda.
- Tareas completadas correctamente.
- Uso del procedimiento anterior.
- Cumplimiento después de varias semanas.
Una fórmula sencilla para un proceso repetitivo puede ser:
Adopción operativa (%) = operaciones realizadas correctamente con el nuevo proceso ÷ total de operaciones que debían utilizarlo × 100
Ejemplo
Durante una semana debían registrarse 100 movimientos de inventario.
92 se realizaron correctamente con el nuevo sistema.
92 ÷ 100 × 100 = 92 % de adopción operativa
El resultado indica que el nuevo procedimiento se utilizó correctamente en el 92 % de las operaciones observadas.
Pero el porcentaje no explica por sí solo el 8 % restante.
Todavía conviene investigar si existe un problema de conocimiento, habilidad, seguimiento o incluso una falla del propio proceso.
La matriz anterior permite conectar ambas cosas: el indicador muestra qué está pasando y el seguimiento ayuda a investigar por qué.
Errores comunes al aplicar ADKAR
Capacitar sin identificar primero la barrera
No toda dificultad se resuelve con más información.
Si una persona no comprende la necesidad del cambio o no quiere participar, otra capacitación puede consumir tiempo sin resolver el problema real.
Confundir conocimiento con habilidad
Saber explicar un procedimiento no significa poder ejecutarlo correctamente.
La habilidad se comprueba durante la práctica.
Interpretar una señal como una conclusión
Que alguien siga utilizando el método anterior no demuestra automáticamente falta de deseo.
Puede existir una dificultad técnica, falta de conocimiento, poca práctica o una condición operativa que favorece el proceso antiguo.
Abandonar el seguimiento demasiado pronto
Un cambio puede funcionar durante las primeras semanas y debilitarse después.
El refuerzo ayuda a convertir la nueva práctica en parte habitual de la operación.
ADKAR frente a otros modelos de gestión del cambio
ADKAR responde principalmente a una pregunta:
¿Qué necesita una persona para adoptar y sostener un cambio?
Otros modelos observan el cambio desde perspectivas diferentes.
| Modelo | Foco principal |
|---|---|
| ADKAR | Adopción individual del cambio |
| Lewin | Transición desde una situación actual hacia una nueva |
| Kotter | Movilización y conducción del cambio organizacional |
No tienen que utilizarse como modelos excluyentes.
ADKAR puede ser especialmente útil cuando una empresa introduce un nuevo sistema, procedimiento, responsabilidad o comportamiento.
En cambio, si necesitas diseñar una transformación completa —con estrategia, presupuesto, estructura, liderazgo, tecnología, cronograma y gobierno del proyecto— necesitarás herramientas adicionales.
ADKAR ayuda a trabajar la adopción de las personas, pero no sustituye toda la gestión organizacional del cambio.
Preguntas frecuentes sobre el modelo ADKAR
¿Qué significa ADKAR?
ADKAR corresponde a Awareness, Desire, Knowledge, Ability y Reinforcement: conciencia, deseo, conocimiento, habilidad y refuerzo. Los cinco elementos ayudan a organizar las necesidades que pueden aparecer cuando una persona debe adoptar y mantener un cambio.
¿Cuál es la diferencia entre Knowledge y Ability?
Knowledge significa saber qué hacer y cómo hacerlo. Ability significa poder ejecutar correctamente esa nueva conducta o tarea.
Una persona puede conocer todos los pasos de un procedimiento y todavía necesitar práctica, acompañamiento o experiencia antes de realizarlo con autonomía.
¿ADKAR sirve para equipos?
El modelo se centra en el cambio individual, pero puede ayudar a identificar patrones dentro de un equipo.
Por ejemplo, varias personas pueden mostrar dificultades similares de conocimiento. Sin embargo, conviene evitar asumir que todo el grupo tiene exactamente la misma barrera.
¿ADKAR reemplaza un plan de gestión del cambio?
No. ADKAR se concentra principalmente en la adopción individual. Una iniciativa más amplia también puede requerir estrategia, liderazgo, recursos, comunicación, gestión del proyecto y seguimiento organizacional.
Qué hacer después de identificar una barrera
Identificar una posible barrera no es el objetivo final.
La secuencia práctica puede resumirse así:
observar → preguntar → identificar → actuar → medir → ajustar
Si el problema está en la conciencia, trabaja primero la comprensión de la necesidad.
Si está en el deseo, investiga qué frena la participación.
Si falta conocimiento, enseña.
Si falta habilidad, facilita práctica y acompañamiento.
Si el nuevo comportamiento ya funciona, refuérzalo para evitar retrocesos.
Puedes utilizar la matriz práctica de seguimiento incluida en este artículo para registrar qué observaste, qué hipótesis estás comprobando, qué acción tomaste y qué ocurrió después.
De esta forma, ADKAR deja de ser únicamente una lista de cinco conceptos y se convierte en un marco práctico para tomar mejores decisiones durante la adopción de un cambio.
Fuentes consultadas
Para verificar el modelo, su alcance y sus aplicaciones se contrastó la documentación oficial de Prosci con literatura académica y estudios aplicados relevantes.
- Prosci: The Prosci ADKAR Model. Fuente primaria sobre la definición, alcance y los cinco elementos del modelo.
- Al-Alawi y colaboradores. Investigación sobre barreras al cambio publicada en International Journal of Educational Management.
- Jaaron, Hijazi y Musleh. Investigación sobre adopción y ADKAR publicada en Technology Analysis & Strategic Management.
- Harrison y colaboradores. Revisión sistemática sobre modelos de gestión, mejora e implementación del cambio.
- Bartels y colaboradores. Investigación publicada en Implementation Science Communications sobre preparación y apoyo para cambios de práctica.
- Pawl y Anderson. Aplicación de teoría del cambio publicada en Nursing Outlook.
La literatura consultada respalda el uso de ADKAR como marco para analizar y apoyar la adopción del cambio. Sin embargo, no debe interpretarse como una herramienta que diagnostica automáticamente la causa de una conducta ni como un modelo cuya superioridad frente a otros enfoques esté demostrada en todos los contextos.
Nota: ADKAR® está asociado a Prosci. Las tablas, preguntas, ejemplos y matrices prácticas presentadas en este artículo son una elaboración editorial propia para facilitar la comprensión y aplicación del modelo; no constituyen una evaluación oficial de Prosci.
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