No todas las decisiones empresariales deberían tomarse de la misma manera. Hay situaciones en las que un gerente puede decidir directamente y otras en las que necesita información, consulta o participación activa de su equipo.
El modelo Vroom-Yetton-Jago ayuda precisamente a resolver ese problema. En lugar de asumir que un estilo autoritario o participativo es siempre mejor, analiza las características de cada situación para determinar qué grado de participación debería tener el equipo en la decisión.
En esta guía aprenderás qué es el modelo Vroom-Yetton-Jago, cómo funciona, cuáles son sus estilos de decisión, qué variables analiza y cómo aplicarlo paso a paso mediante un ejemplo empresarial.
Además, podrás descargar una plantilla Excel gratuita del modelo Vroom-Yetton-Jago para evaluar una decisión paso a paso. La plantilla incluye un ejemplo empresarial desarrollado para que puedas entender cómo responder las variables, interpretar el resultado y después aplicar el modelo a tu propio caso.
¿Qué es el modelo Vroom-Yetton-Jago?
El modelo Vroom-Yetton-Jago es un modelo situacional de toma de decisiones que ayuda a un responsable a determinar cuánto debería involucrar a otras personas antes de tomar una decisión.
Su pregunta central no es simplemente:
¿Qué alternativa debemos elegir?
La pregunta es diferente:
¿Quién debería participar en el proceso mediante el cual elegiremos esa alternativa?
Por ejemplo, un gerente puede encontrarse ante varias posibilidades:
- tomar la decisión por sí mismo;
- solicitar información al equipo y después decidir;
- consultar individualmente a algunas personas;
- discutir el problema con el grupo antes de decidir;
- involucrar directamente al grupo en la decisión.
El modelo intenta determinar qué nivel de participación es apropiado según las características del problema.
Victor Vroom y Philip Yetton desarrollaron el enfoque original en Leadership and Decision-Making, publicado en 1973. Su propuesta relacionaba las características de una situación con el grado de participación apropiado de los subordinados en la toma de decisiones. Puedes consultar la obra en JSTOR.
¿Qué problema busca resolver?
Un gerente puede caer fácilmente en dos extremos.
El primero es centralizar todas las decisiones:
“Yo soy responsable, por tanto, yo decido.”
El segundo es intentar que todas las decisiones sean participativas:
“Debemos consultar al equipo antes de decidir.”
Ninguna de esas reglas funciona bien en todas las circunstancias.
Imagina que una tienda detecta que un proveedor entregó un lote con un error evidente y el gerente dispone de toda la información necesaria para solicitar el reemplazo. Organizar una reunión con cinco personas probablemente añadiría tiempo sin mejorar significativamente la decisión.
Ahora imagina que la misma empresa quiere cambiar su sistema de gestión de inventarios y la implementación afectará compras, operaciones, ventas y bodega. En ese caso, decidir sin consultar a quienes utilizarán el sistema podría dejar fuera información importante y generar resistencia durante la implementación.
El modelo Vroom-Yetton-Jago intenta diferenciar precisamente este tipo de situaciones.
De Vroom-Yetton a Vroom-Jago: ¿son el mismo modelo?
Aunque normalmente se utiliza el nombre Vroom-Yetton-Jago, conviene distinguir su evolución.
Victor Vroom y Philip Yetton desarrollaron el modelo original de liderazgo y toma de decisiones publicado en 1973. Posteriormente, Vroom y Arthur Jago ampliaron y revisaron el enfoque.
Vroom y Jago también estudiaron la toma de decisiones como un proceso social en el que el comportamiento del líder puede variar según las características del problema. Esta evolución explica que hoy puedan encontrarse expresiones como:
- modelo Vroom-Yetton;
- modelo de decisión Vroom-Yetton;
- modelo Vroom-Jago;
- modelo Vroom-Yetton-Jago.
Todos están relacionados, pero no conviene tratar cada versión como si fuera exactamente idéntica.
En esta guía utilizaremos principalmente la estructura clásica de Vroom-Yetton y sus cinco procesos de decisión, porque permite comprender de forma clara la lógica central del modelo.
¿Cómo funciona el modelo Vroom-Yetton-Jago?
La lógica general puede resumirse así:
situación → preguntas de diagnóstico → nivel de participación → proceso de decisión
El responsable comienza describiendo un problema concreto. Después evalúa factores como:
- importancia de la calidad de la decisión;
- información disponible;
- estructura del problema;
- necesidad de aceptación por parte del equipo;
- probabilidad de que el equipo acepte una decisión tomada unilateralmente;
- coincidencia entre los objetivos del equipo y los de la organización;
- posibilidad de conflicto entre las personas involucradas.
El modelo original utiliza siete criterios situacionales para analizar el problema y posteriormente identificar los procesos de decisión compatibles con esas condiciones.
Esto significa que el modelo no pregunta:
¿Eres un líder participativo?
Pregunta:
¿Esta decisión particular necesita participación?
La diferencia es importante porque un mismo gerente podría utilizar un proceso autocrático para una decisión y un proceso grupal para otra.
Los cinco estilos de decisión de Vroom-Yetton
El modelo clásico organiza los procesos desde una participación prácticamente inexistente hasta una participación grupal elevada.
| Estilo | Participación del equipo | ¿Quién toma la decisión? |
|---|---|---|
| AI | Muy baja | El responsable |
| AII | Baja | El responsable |
| CI | Consulta individual | El responsable |
| CII | Consulta grupal | El responsable |
| GII | Alta | El grupo |
AI: decisión autocrática
En AI, el responsable toma la decisión utilizando la información que ya posee.
No necesita solicitar información ni consultar al equipo para resolver el problema.
Puede tener sentido cuando:
- dispone de información suficiente;
- el problema está claramente definido;
- el compromiso de otras personas no es determinante;
- la decisión puede tomarse correctamente sin participación adicional.
Por ejemplo, aprobar la reposición inmediata de un producto cuando existen reglas claras de inventario y toda la información está disponible.
AII: decisión con información del equipo
En AII, el responsable solicita información específica a otras personas, pero sigue tomando la decisión por sí mismo.
La diferencia frente a AI es que necesita datos que están en manos del equipo.
“¿Cuántas unidades quedan físicamente en bodega?”
El colaborador proporciona la información, pero no necesariamente participa en el análisis de alternativas ni en la decisión final.
CI: consulta individual
En CI, el responsable presenta el problema individualmente a personas relevantes y escucha sus ideas o recomendaciones.
Posteriormente toma la decisión. Las opiniones recibidas pueden influir en el resultado, pero el gerente mantiene la responsabilidad final.
Puede ser útil cuando se necesitan perspectivas diferentes, pero no es necesario reunir a todas las personas al mismo tiempo.
CII: consulta grupal
En CII, el responsable presenta el problema al equipo como grupo.
Los participantes pueden intercambiar información, analizar alternativas y expresar sus recomendaciones. Sin embargo, después de la consulta, la decisión final sigue perteneciendo al responsable.
La diferencia frente a CI no es únicamente el número de personas: en CII existe interacción grupal y los participantes pueden conocer y discutir los argumentos de los demás.
GII: decisión grupal
En GII, el problema se trabaja directamente con el grupo y se busca desarrollar una solución conjuntamente.
Aquí la participación es mucho mayor. El responsable deja de utilizar al equipo exclusivamente como fuente de información o consulta y participa con él en la búsqueda de una decisión aceptable.
El modelo clásico describe este proceso como orientado al consenso y con una influencia grupal significativamente mayor sobre el resultado.
¿Qué variables analiza el modelo Vroom-Yetton?
Para elegir entre esos procesos no basta con preguntar si el gerente “prefiere” trabajar solo o en equipo.
El modelo analiza las condiciones específicas de la decisión.
1. Importancia de la calidad de la decisión
La primera cuestión es determinar cuánto importa encontrar una solución técnicamente correcta.
No todas las decisiones tienen las mismas consecuencias. Elegir el horario de una reunión interna no requiere el mismo análisis que seleccionar un nuevo sistema ERP, cambiar de proveedor principal o aprobar una inversión significativa.
Cuanto mayor sea la importancia de la calidad, más relevante resulta disponer de la información y conocimiento necesarios.
2. Información disponible para el responsable
La siguiente pregunta es:
¿Tengo suficiente información para tomar una buena decisión por mi cuenta?
Si la respuesta es sí, la participación podría ser menos necesaria desde el punto de vista informativo.
Si la respuesta es no, será necesario recurrir a otras personas al menos para obtener información.
No confundas dos necesidades diferentes: necesitar información no es lo mismo que necesitar compartir la decisión.
3. Estructura del problema
Un problema estructurado tiene criterios relativamente claros.
Debemos seleccionar entre tres proveedores utilizando precio, tiempo de entrega, cumplimiento histórico y capacidad disponible.
Un problema poco estructurado puede ser más ambiguo:
Las ventas están cayendo y no sabemos cuál es la causa.
Cuanto menos estructurado esté el problema, mayor puede ser el valor de incorporar distintas perspectivas.
4. Necesidad de compromiso con la decisión
Algunas decisiones pueden ejecutarse aunque las personas afectadas no hayan participado activamente.
Otras requieren un nivel considerable de aceptación. Por ejemplo, modificar el sistema de comisiones de un equipo comercial probablemente tendrá mayores implicaciones para su aceptación y ejecución.
La pregunta relevante es:
¿Necesitamos que el equipo esté comprometido con la decisión para implementarla correctamente?
5. Probabilidad de aceptación de una decisión unilateral
Incluso cuando el compromiso sea importante, el gerente debe evaluar si el equipo probablemente aceptaría una decisión tomada sin participación.
Si la respuesta es sí, podría no ser necesaria una participación extensa. Si la respuesta es no, involucrar a otras personas puede adquirir mucha más importancia.
6. Coincidencia de objetivos
El modelo también considera si las personas involucradas comparten los objetivos que se pretenden alcanzar.
Imagina que una empresa necesita reducir tiempos de entrega. Si operaciones, logística y ventas consideran ese objetivo prioritario, existe una base común.
Pero si una alternativa beneficia claramente a un área y perjudica a otra, las preferencias pueden ser diferentes.
7. Conflicto entre alternativas
Finalmente, es necesario considerar si existe un conflicto relevante dentro del equipo respecto a la solución preferida.
Dos personas pueden compartir el objetivo general pero discrepar profundamente sobre cómo alcanzarlo. Identificar ese conflicto es importante porque modifica la dinámica de una decisión participativa.
Cómo aplicar el modelo Vroom-Yetton-Jago paso a paso
El modelo resulta más útil cuando se aplica a una decisión concreta, no cuando se intenta definir un estilo general de liderazgo.
Paso 1. Define claramente la decisión
Evita comenzar con problemas demasiado amplios.
En lugar de:
“Tenemos problemas con inventarios.”
Formula una decisión:
“Debemos decidir si sustituimos nuestro sistema actual de inventarios por una nueva plataforma durante este trimestre.”
Paso 2. Determina si la calidad de la decisión es importante
Pregúntate qué consecuencias tendría tomar una mala decisión.
- dinero;
- clientes;
- empleados;
- procesos;
- cumplimiento;
- capacidad operativa;
- impacto futuro.
Esto permite establecer cuánto análisis necesita realmente el problema.
Paso 3. Evalúa tu información
Determina si posees los datos y conocimientos necesarios. Si te falta información, identifica quién la tiene.
No confundas dos necesidades diferentes: necesitar información no es lo mismo que necesitar compartir la decisión.
Paso 4. Analiza si el problema está estructurado
Define:
- alternativas;
- criterios;
- restricciones;
- información disponible;
- resultado esperado.
Si estos elementos están poco claros, probablemente será necesario un análisis más amplio.
Paso 5. Determina cuánto importa la aceptación
Pregúntate:
Si tomo la decisión solo, ¿podremos implementarla correctamente?
Si el resultado depende del comportamiento de otras personas, la aceptación puede convertirse en una variable crítica.
Paso 6. Evalúa objetivos y posibles conflictos
Identifica si las personas involucradas:
- persiguen objetivos compatibles;
- poseen intereses diferentes;
- tienen información complementaria;
- podrían entrar en conflicto sobre las alternativas.
Paso 7. Selecciona el nivel de participación
Después de recorrer las variables, el objetivo es identificar qué tipo de proceso necesita la decisión:
AI → AII → CI → CII → GII
No debe interpretarse como una escala donde GII sea “mejor” que AI. Son procesos diferentes para situaciones diferentes.
Ejemplo práctico del modelo Vroom-Yetton-Jago
Supongamos que una empresa comercial con 25 empleados quiere reemplazar su sistema de gestión de inventarios.
El gerente debe decidir si implementa una nueva plataforma.
Situación inicial
Actualmente existen problemas de:
- diferencias entre inventario físico y sistema;
- errores en reposición;
- poca visibilidad entre ventas y bodega;
- información duplicada;
- reportes manuales.
El gerente conoce el costo de las plataformas analizadas, pero no domina todos los procesos operativos de cada área.
Evaluación de las variables
| Variable | Evaluación | Interpretación |
|---|---|---|
| Calidad de la decisión | Alta | Elegir mal puede generar costos y problemas operativos. |
| Información del gerente | Parcial | Compras, ventas y bodega poseen información que el gerente no tiene. |
| Problema estructurado | Parcialmente | Existen alternativas, pero deben validarse necesidades de varias áreas. |
| Compromiso del equipo | Importante | Los usuarios del sistema deberán adoptar nuevos procesos. |
| Aceptación de una decisión unilateral | Incierta | Una decisión sin consulta podría generar resistencia. |
| Objetivos compartidos | En general, sí | Todas las áreas buscan mejorar el control del inventario. |
| Conflicto sobre alternativas | Moderado | Cada área puede priorizar funcionalidades distintas. |
¿A qué resultado conduce el análisis?
Con estas condiciones, el gerente no debería limitarse a decidir por su cuenta.
La calidad de la decisión es importante, no dispone de toda la información necesaria y la implementación depende de la aceptación y conocimiento de varias áreas.
Una decisión AI tendría una debilidad clara: el gerente no posee toda la información.
Un proceso AII permitiría recopilar datos específicos, pero podría quedarse corto porque el problema exige comprender cómo interactúan compras, ventas y bodega.
Una consulta CI permitiría escuchar individualmente a los responsables, pero limitaría el intercambio entre áreas.
Por estas condiciones, el análisis conduce a un proceso CII: consulta grupal.
El gerente podría:
- presentar el problema al grupo;
- reunir a los responsables de compras, ventas y bodega;
- revisar necesidades y restricciones;
- permitir que las áreas contrasten sus requerimientos;
- analizar alternativas;
- escuchar recomendaciones;
- tomar posteriormente la decisión final.
El objetivo no sería convertir automáticamente la compra del sistema en una votación. El objetivo sería elegir un proceso de decisión coherente con las características de la situación.
¿Qué ocurriría si cambian las condiciones?
Ahora supongamos que la empresa no está seleccionando un nuevo sistema. Simplemente necesita renovar diez licencias del software que ya utiliza.
El gerente:
- conoce el precio;
- dispone del presupuesto;
- conoce el número exacto de usuarios;
- no necesita cambiar ningún proceso;
- no existe conflicto;
- la aceptación del equipo no afecta significativamente la decisión.
En ese escenario, organizar una reunión grupal tendría mucho menos sentido.
El mismo gerente podría utilizar AI.
El nivel adecuado de participación depende de la decisión, no de una regla universal sobre cómo debe dirigir un gerente.
Este mismo ejemplo se incluye desarrollado en la plantilla Excel gratuita de esta guía, para que puedas revisar cómo se registran las variables, cómo se interpreta el resultado y después reemplazar los datos por los de tu propia decisión.
¿Cuándo utilizar el modelo Vroom-Yetton-Jago?
El modelo puede resultar especialmente útil cuando existe incertidumbre acerca de quién debe participar en una decisión.
Por ejemplo:
- selección de nuevas herramientas empresariales;
- modificaciones importantes de procesos;
- cambios operativos;
- decisiones que afectan varias áreas;
- implementación de nuevos procedimientos;
- cambios que requieren aceptación del equipo;
- decisiones donde diferentes personas poseen información relevante;
- situaciones donde existe tensión entre rapidez y participación.
También puede ser útil para evitar reuniones innecesarias. Si después del análisis resulta evidente que un responsable tiene información, autoridad y condiciones suficientes para decidir, una reunión participativa podría añadir tiempo sin mejorar la calidad.
¿Cuándo no es necesario utilizarlo?
No todas las decisiones justifican recorrer formalmente el modelo.
Decisiones rutinarias
Cuando existe un procedimiento claramente establecido, aplicar un modelo completo de participación probablemente aportará poco valor.
Decisiones automáticas
Cuando una regla empresarial ya determina la acción, el margen de decisión puede ser mínimo.
Si el inventario baja del mínimo definido, generar una orden de reposición.
Decisiones determinadas por regulación
Si una norma obliga a realizar una acción concreta, la participación del equipo puede no modificar el resultado.
Decisiones extremadamente simples
Utilizar un modelo formal para una decisión trivial puede generar más complejidad que beneficio.
Cuando el verdadero problema es elegir entre alternativas
Vroom-Yetton-Jago se concentra principalmente en cómo organizar la participación en el proceso de decisión.
Si el problema consiste en comparar alternativas mediante múltiples criterios, probablemente sea necesario complementarlo con otra herramienta. Por ejemplo, si la decisión consiste en seleccionar un proveedor, puedes utilizar una metodología para evaluar proveedores mediante criterios y una matriz.
Ventajas y limitaciones del modelo Vroom-Yetton-Jago
Como cualquier modelo empresarial, resulta más útil cuando se entiende qué puede y qué no puede resolver.
Ventajas
Evita utilizar siempre el mismo estilo de decisión. Obliga a analizar la situación antes de determinar cuánto debe participar el equipo.
Diferencia información de participación. Solicitar un dato no significa entregar la decisión al grupo.
Considera la aceptación. Reconoce que algunas decisiones técnicamente buenas pueden fracasar si quienes deben ejecutarlas no las aceptan.
Ayuda a estructurar el razonamiento. Transforma una pregunta ambigua —“¿consulto al equipo o no?”— en variables concretas que pueden evaluarse.
Puede reducir participación innecesaria. La participación no se considera automáticamente superior. En determinadas situaciones, una decisión individual puede ser apropiada.
Limitaciones
Requiere interpretar correctamente la situación. Dos gerentes podrían responder de manera diferente a algunas preguntas.
Puede resultar más complejo que una decisión cotidiana. No tiene sentido aplicar formalmente todo el proceso a cada pequeña decisión.
Las situaciones empresariales pueden cambiar. Una decisión inicialmente sencilla puede adquirir nuevos riesgos, actores o restricciones.
No selecciona necesariamente la alternativa empresarial final. El modelo determina principalmente el proceso de participación. Para elegir entre inversiones, proveedores, proyectos o estrategias puede ser necesario utilizar herramientas adicionales.
Una mayor participación no garantiza una mejor decisión. La calidad de la discusión, la información disponible, los conflictos y los incentivos de las personas siguen siendo relevantes.
Vroom-Yetton-Jago frente a otros métodos de toma de decisiones
El modelo Vroom-Yetton-Jago no sustituye todas las demás herramientas de decisión.
Su función es específica:
determinar cuánto debería participar el equipo en el proceso de decisión.
Por ejemplo, una empresa puede utilizar Vroom-Yetton-Jago para determinar quién debería participar en la selección de un proveedor y posteriormente utilizar otro método para decidir qué proveedor seleccionar.
| Pregunta | Herramienta o enfoque |
|---|---|
| ¿Quién debería participar en la decisión? | Modelo Vroom-Yetton-Jago |
| ¿Qué proveedor conviene seleccionar? | Evaluación de proveedores |
| ¿Qué riesgos puede generar una alternativa o proceso? | AMEF / FMEA |
| ¿Qué causas están generando un problema? | Diagrama de Ishikawa |
| ¿Qué alternativa tiene mejor desempeño según varios criterios? | Método de decisión multicriterio |
Esto permite utilizar cada herramienta para una pregunta distinta y evitar exigirle al modelo Vroom-Yetton-Jago algo para lo que no fue diseñado.
Descarga la plantilla Excel del modelo Vroom-Yetton-Jago
Utiliza esta plantilla Excel gratuita para analizar las condiciones de una decisión de forma ordenada y aplicar el modelo Vroom-Yetton-Jago paso a paso. El archivo incluye un ejemplo empresarial completo ya diligenciado, basado en el caso desarrollado en esta guía, para mostrarte cómo responder las variables, interpretar el nivel de participación obtenido y después trasladar el procedimiento a una decisión propia.
Si buscas otros recursos prácticos para aplicar métodos empresariales, también puedes consultar la Biblioteca de Plantillas Excel de InfoExperiencia.
Preguntas frecuentes sobre el modelo Vroom-Yetton-Jago
¿Qué es el modelo Vroom-Yetton-Jago?
Es un modelo situacional de toma de decisiones que ayuda a determinar cuánto debería involucrar un responsable a su equipo en una decisión según las características concretas del problema.
¿Para qué sirve el modelo Vroom-Yetton-Jago?
Sirve para decidir si una situación puede resolverse directamente por el responsable o si conviene obtener información, consultar individualmente, consultar al grupo o involucrarlo activamente en la decisión.
¿Cuáles son los cinco estilos del modelo Vroom-Yetton?
El modelo clásico utiliza cinco procesos: AI, AII, CI, CII y GII. Estos representan diferentes grados de participación, desde una decisión tomada únicamente por el responsable hasta una decisión desarrollada con participación grupal.
¿Qué significa AI en el modelo Vroom-Yetton?
AI corresponde a una decisión autocrática en la que el responsable utiliza la información que posee y toma la decisión por sí mismo.
¿Qué significa AII?
En AII, el responsable obtiene información necesaria de otras personas, pero posteriormente toma la decisión por sí mismo.
¿Qué diferencia existe entre CI y CII?
En CI, el responsable consulta individualmente a personas relevantes. En CII, presenta el problema y consulta al equipo como grupo. En ambos casos conserva la decisión final.
¿Qué significa GII?
GII representa un proceso de decisión grupal con un alto nivel de participación. El responsable trabaja con el grupo para analizar el problema y desarrollar una solución mediante un proceso orientado al acuerdo.
¿Cuál es la diferencia entre Vroom-Yetton y Vroom-Jago?
Vroom y Yetton desarrollaron el modelo original publicado en 1973. Posteriormente, Vroom y Jago ampliaron y revisaron el enfoque, incorporando desarrollos adicionales para analizar las decisiones y la participación. Por esta evolución suele utilizarse actualmente la denominación Vroom-Yetton-Jago.
¿Siempre es mejor involucrar al equipo?
No. Esa es precisamente una de las ideas centrales del modelo. Algunas decisiones requieren una participación elevada y otras pueden tomarse correctamente de forma individual. El nivel de participación debería depender de factores como información, calidad, aceptación, estructura del problema y posibles conflictos.
¿El modelo Vroom-Yetton-Jago puede utilizarse en una pyme?
Sí. El modelo no depende exclusivamente del tamaño de la organización. Puede aplicarse siempre que exista una decisión en la que sea necesario determinar cuánto deberían participar otras personas.
En una pyme puede utilizarse, por ejemplo, para analizar decisiones relacionadas con proveedores, procesos, sistemas, inversiones operativas, organización del trabajo o cambios que afecten a varias personas.
Conclusión
El modelo Vroom-Yetton-Jago parte de una idea sencilla pero importante: no todas las decisiones necesitan el mismo grado de participación.
En algunas situaciones, un gerente dispone de suficiente información para decidir directamente. En otras necesita consultar especialistas, escuchar al equipo o involucrarlo directamente porque la calidad o aceptación de la decisión depende de ello.
Por eso, más que buscar un único “estilo correcto” de liderazgo, el modelo ayuda a analizar cada situación y seleccionar un proceso coherente con sus características.
Fuentes consultadas
- Vroom, V. H. & Yetton, P. W. (1973). Leadership and Decision-Making. University of Pittsburgh Press. Consultar fuente.
- Vroom, V. H. & Jago, A. G. (1974). Decision Making as a Social Process: Normative and Descriptive Models of Leader Behavior. Decision Sciences, 5(4), 743–769. Consultar fuente.
- Margerison, C. & Glube, R. (1979). Leadership Decision-Making: An Empirical Test of the Vroom and Yetton Model. Journal of Management Studies. Consultar fuente.
- Field, R. H. G. (1979). A Critique of the Vroom-Yetton Contingency Model of Leadership Behavior. Academy of Management Review. Consultar fuente.
- Field, R. H. G., Wedley, W. C. & Hayward, M. W. J. (1989). Criteria Used in Selecting Vroom-Yetton Decision Styles. Canadian Journal of Administrative Sciences. Consultar fuente.
- Vroom, V. H. (1995). Situation Effects and Levels of Analysis in the Study of Leader Participation. The Leadership Quarterly. Consultar fuente.
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