Cuando una empresa maneja varios productos o líneas de negocio, repartir el mismo presupuesto, inventario y esfuerzo comercial entre todos puede llevar a decisiones poco eficientes. Algunos mercados todavía ofrecen oportunidades de crecimiento, mientras que otros son más maduros y requieren una estrategia diferente.
La Matriz BCG ayuda a ordenar ese análisis comparando dos variables: el crecimiento del mercado y la participación relativa de cada producto o unidad de negocio. Su utilidad está en visualizar qué posición ocupa cada alternativa dentro del portafolio y dónde conviene profundizar antes de asignar más recursos.
En esta guía aprenderás qué significa cada cuadrante, cómo calcular las variables, cómo construir la matriz paso a paso y cómo interpretar los resultados sin cometer el error de asumir que una posición BCG equivale automáticamente a rentabilidad.
Además, al final encontrarás una plantilla gratuita de Matriz BCG en Excel para organizar tus productos, calcular las variables principales y facilitar el análisis de tu portafolio.
Esta guía forma parte de los recursos de dirección, innovación y transformación para pymes que necesitan comparar oportunidades, priorizar productos y decidir dónde enfocar sus recursos.
Lo esencial: la Matriz BCG es una herramienta de orientación estratégica. Ayuda a identificar dónde investigar, invertir, mantener o reconsiderar recursos, pero no reemplaza el análisis de margen, rentabilidad, capacidad operativa ni otras variables del negocio.
¿Qué es la Matriz BCG y para qué sirve?
La Matriz BCG, también conocida como matriz de crecimiento-participación, es un modelo de análisis de portafolio desarrollado por Boston Consulting Group. Su objetivo es comparar productos, líneas o unidades de negocio según su posición competitiva y el crecimiento del mercado en el que participan.
El modelo fue popularizado por Bruce Henderson a comienzos de la década de 1970 como una forma de analizar cómo distintas unidades de un portafolio consumen o generan recursos y cómo puede equilibrarse la inversión entre ellas.
La Matriz BCG es una herramienta de análisis de portafolio que compara el crecimiento del mercado con la participación relativa de un producto o unidad de negocio. Al cruzar ambas variables se obtienen cuatro posiciones: estrella, vaca, interrogante y perro, que sirven para orientar prioridades estratégicas y decisiones de asignación de recursos.
Qué analiza realmente la Matriz BCG
La matriz no responde directamente cuál producto deja mayor utilidad. Su pregunta es diferente:
¿Qué posición competitiva tiene cada producto dentro de un mercado que crece a determinada velocidad?
Esta perspectiva permite discutir decisiones como dónde puede ser razonable seguir invirtiendo, qué posiciones conviene defender, qué líneas necesitan demostrar que pueden ganar participación y cuáles deberían revisarse antes de continuar consumiendo recursos.
También permite mirar el portafolio como un conjunto. Una empresa puede tener productos fuertes en mercados maduros, oportunidades en categorías emergentes y líneas cuya posición competitiva se ha debilitado. La matriz ayuda a hacer visibles esas diferencias.
Las dos variables de la Matriz BCG
La matriz utiliza dos ejes principales:
- Crecimiento del mercado: indica qué tan rápido aumenta o disminuye el mercado donde participa el producto.
- Participación relativa de mercado: compara la posición de la empresa con la de su principal competidor.
Al cruzar ambas variables aparecen cuatro cuadrantes.
| Participación relativa baja | Participación relativa alta | |
|---|---|---|
| Crecimiento alto | Interrogante | Estrella |
| Crecimiento bajo | Perro | Vaca |
La clasificación permite visualizar la situación. La decisión empresarial empieza después.
Cómo funciona la Matriz BCG
Para aplicar correctamente la matriz conviene entender cada eje antes de clasificar los productos.
Crecimiento del mercado
El crecimiento del mercado representa qué tan rápido aumenta o disminuye la categoría donde participa el producto.
Una forma sencilla de calcularlo es:
Crecimiento del mercado (%) = (mercado actual − mercado anterior) ÷ mercado anterior × 100
Supongamos que las ventas totales de un mercado fueron de $10 millones en el periodo anterior y alcanzaron $12 millones en el periodo actual.
($12 millones − $10 millones) ÷ $10 millones × 100 = 20 %
El mercado creció 20 %.
Un mercado con crecimiento alto puede ofrecer oportunidades, pero normalmente también exige inversión, capacidad y ejecución para capturarlas. Un mercado de bajo crecimiento puede ser maduro o estable, pero eso no significa automáticamente que sea poco rentable.
¿Qué porcentaje se considera crecimiento alto?
No existe un porcentaje universal que funcione para todos los sectores.
Un crecimiento de 8 % puede ser elevado en una industria madura y bajo en una categoría que normalmente crece 25 %. Por eso, el punto de corte debe definirse con referencias razonables.
- Crecimiento histórico del sector.
- Promedio de la categoría.
- Expectativas del mercado.
- Periodo analizado.
- Comportamiento de competidores relevantes.
Lo importante es utilizar un criterio consistente y documentar por qué se eligió.
Participación relativa de mercado
La participación relativa no es exactamente lo mismo que la participación de mercado.
Participación de mercado indica qué porcentaje del mercado total corresponde a tu empresa.
Participación relativa de mercado compara tu posición con la del principal competidor.
La fórmula básica es:
Participación relativa = participación de nuestra empresa ÷ participación del principal competidor
Ejemplo:
- Participación de nuestra empresa: 20 %.
- Participación del principal competidor: 40 %.
20 % ÷ 40 % = 0,5
Una participación relativa de 0,5 significa que nuestra participación equivale a la mitad de la que tiene el competidor utilizado como referencia.
Ahora supongamos que nuestra participación es 40 % y la del principal competidor 20 %.
40 % ÷ 20 % = 2
Una relación de 2 significa que nuestra participación es el doble de la del competidor de referencia.
- Mayor que 1: posición relativa superior al competidor utilizado como referencia.
- Igual a 1: posición equivalente.
- Menor que 1: posición relativa inferior.
La definición correcta del mercado y del competidor es fundamental. Comparar datos de mercados diferentes puede producir una clasificación aparentemente precisa, pero poco útil para tomar decisiones.
Los cuatro cuadrantes de la Matriz BCG
| Cuadrante | Crecimiento | Participación relativa | Lectura inicial |
|---|---|---|---|
| Estrella | Alto | Alta | Posición fuerte en un mercado creciente |
| Vaca | Bajo | Alta | Posición fuerte en un mercado de menor crecimiento |
| Interrogante | Alto | Baja | Mercado creciente con posición competitiva débil |
| Perro | Bajo | Baja | Posición débil en un mercado de menor crecimiento |
Estrellas: alta participación y alto crecimiento
Una estrella combina una posición relativa fuerte con un mercado que todavía crece con rapidez.
Puede ser una línea que justifique inversión para defender participación, ampliar capacidad, fortalecer distribución o aprovechar el crecimiento antes de que el mercado madure.
Ejemplo: una empresa tiene una línea de bebidas funcionales en un mercado que crece 18 %. Su participación es 30 % y la de su principal competidor 25 %.
30 % ÷ 25 % = 1,2
Si la empresa considera 18 % como crecimiento alto, la línea se ubica como estrella.
Antes de invertir más: conviene revisar margen, capacidad productiva, flujo de caja, inversión requerida y sostenibilidad de la ventaja competitiva.
Ser una estrella BCG no significa ser rentable por definición.
Vacas: alta participación y bajo crecimiento
Una vaca tiene una posición relativa alta dentro de un mercado que crece poco.
Tradicionalmente, estas posiciones se asocian con negocios capaces de generar recursos sin requerir el mismo nivel de inversión que una categoría de rápido crecimiento.
Ejemplo: una línea de café tradicional participa en un mercado que crece 3 %, pero la empresa mantiene 40 % de participación frente a 25 % de su principal competidor.
40 % ÷ 25 % = 1,6
La empresa tiene una posición relativa fuerte en un mercado de menor crecimiento.
La decisión no tiene que ser dejar de invertir. Puede ser proteger margen, mejorar eficiencia, conservar clientes y utilizar parte de los recursos generados para financiar otras oportunidades.
Interrogantes: baja participación y alto crecimiento
Un interrogante participa en un mercado atractivo por su crecimiento, pero todavía tiene una posición relativa débil.
Es uno de los cuadrantes que exige mayor análisis porque la empresa debe decidir si vale la pena invertir para construir una posición más fuerte.
- ¿Podemos ganar participación de manera realista?
- ¿Cuánto costaría hacerlo?
- ¿Tenemos alguna ventaja diferenciadora?
- ¿El crecimiento del mercado justifica la inversión?
- ¿Qué pasa si seguimos pequeños mientras los competidores escalan?
Un interrogante puede convertirse en estrella, pero también puede consumir recursos durante años sin alcanzar una posición competitiva suficiente.
La decisión puede ser invertir selectivamente, experimentar, mantener mientras se obtiene más información o salir si no existe una ruta razonable hacia una posición mejor.
Perros: baja participación y bajo crecimiento
Un perro combina baja participación relativa con un mercado que crece poco.
Un error frecuente es convertir esta clasificación en una orden automática: “si es perro, elimínalo”.
La matriz no demuestra por sí sola que el producto deba desaparecer.
Antes de retirarlo conviene revisar:
- si todavía deja margen;
- si atrae clientes;
- si complementa la venta de otros productos;
- si es necesario para mantener un surtido;
- si existen clientes estratégicos asociados;
- cuánto cuesta salir de la línea;
- si consume capacidad que podría utilizarse mejor.
La posición BCG debe considerarse una señal para investigar, no una sentencia automática.
Cómo hacer una Matriz BCG paso a paso
La utilidad de la matriz depende más de la calidad de los datos y de la definición del mercado que del diseño gráfico de los cuatro cuadrantes.
1. Define los productos o líneas que vas a comparar
Empieza con unidades que tengan sentido estratégico.
- Líneas de productos.
- Categorías.
- Marcas.
- Unidades de negocio.
- Servicios suficientemente diferenciados.
Una tienda de alimentos, por ejemplo, podría analizar café tradicional, bebidas funcionales, snacks saludables y postres congelados.
2. Delimita correctamente el mercado
Este es uno de los pasos más importantes porque la participación cambia según cómo definas el mercado.
No es igual analizar:
- bebidas;
- bebidas funcionales;
- bebidas funcionales para deportistas;
- bebidas funcionales vendidas en una ciudad específica.
Si no tienes información suficiente, puedes apoyarte en asociaciones sectoriales, estudios públicos, cámaras de comercio, distribuidores, marketplaces o realizar una investigación de mercado práctica.
No inventes una cifra de participación solo para completar la matriz. Si el dato es una estimación, regístralo como tal y evita tratarlo como una medición exacta.
3. Calcula el crecimiento de cada mercado
Utiliza el mismo periodo para las alternativas comparables.
| Línea | Mercado anterior | Mercado actual | Crecimiento |
|---|---|---|---|
| Bebidas funcionales | $50 M | $59 M | 18 % |
| Café tradicional | $100 M | $103 M | 3 % |
La primera categoría está creciendo mucho más rápido que la segunda.
4. Calcula la participación relativa
Para cada producto necesitas conocer o estimar:
- participación propia;
- participación del principal competidor.
Después aplica:
Participación relativa = participación propia ÷ participación del principal competidor
5. Define los puntos de corte
Para participación relativa, una relación de 1 resulta útil como referencia porque señala igualdad frente al competidor utilizado para la comparación.
Para crecimiento, el corte necesita contexto.
Supongamos que, después de revisar el sector, la empresa decide utilizar 10 % de crecimiento como punto de corte para un ejercicio concreto. Ese 10 % pertenece al ejemplo y no debe utilizarse como regla universal.
6. Ubica cada producto en la matriz
Cruza crecimiento y participación relativa.
- 18 % de crecimiento + participación relativa 1,20 = estrella.
- 3 % de crecimiento + participación relativa 1,60 = vaca.
- 16 % de crecimiento + participación relativa 0,33 = interrogante.
- 2 % de crecimiento + participación relativa 0,23 = perro.
7. Analiza el portafolio completo
No te limites a mirar cada producto por separado.
- ¿Dependemos demasiado de una sola vaca?
- ¿Tenemos varias oportunidades de crecimiento pero poca posición competitiva?
- ¿Estamos financiando demasiados interrogantes al mismo tiempo?
- ¿Existen posiciones fuertes que podrían perderse por falta de inversión?
- ¿Cuántos recursos consume cada línea?
- ¿El portafolio está demasiado concentrado en mercados maduros?
Esta lectura de conjunto suele ser más útil que celebrar una estrella o apresurarse a eliminar un perro.
8. Contrasta el resultado con datos financieros y operativos
Antes de convertir la matriz en un plan de acción, revisa también:
- margen de contribución;
- rentabilidad;
- flujo de caja;
- inversión necesaria;
- capacidad productiva;
- inventario;
- esfuerzo comercial;
- concentración de clientes;
- complementariedad entre productos;
- riesgo competitivo.
Este paso evita utilizar la BCG como sustituto de un diagnóstico completo.
Ejemplo de Matriz BCG con cuatro productos
Supongamos una empresa de alimentos con cuatro líneas. Después de revisar su mercado, utiliza 10 % de crecimiento como punto de corte para este ejercicio.
| Línea | Crecimiento | Participación propia | Principal competidor | Participación relativa | Cuadrante |
|---|---|---|---|---|---|
| Bebidas funcionales | 18 % | 30 % | 25 % | 1,20 | Estrella |
| Café tradicional | 3 % | 40 % | 25 % | 1,60 | Vaca |
| Snacks saludables | 16 % | 10 % | 30 % | 0,33 | Interrogante |
| Postres congelados | 2 % | 8 % | 35 % | 0,23 | Perro |
La clasificación es solo el comienzo. Ahora debe convertirse en preguntas concretas de gestión.
Bebidas funcionales: estrella
Lectura: posición competitiva fuerte en un mercado dinámico.
Decisión preliminar: evaluar inversión para defender o ampliar la posición.
Antes de actuar: verificar margen, capacidad, necesidad de capital y reacción de los competidores.
Café tradicional: vaca
Lectura: posición fuerte en un mercado de bajo crecimiento.
Decisión preliminar: mantener la posición y buscar eficiencia.
Antes de actuar: comprobar rentabilidad, estabilidad de la demanda y recursos que realmente genera.
Snacks saludables: interrogante
Lectura: mercado atractivo por crecimiento, pero posición competitiva todavía débil.
Decisión preliminar: determinar si existe una estrategia realista para ganar participación.
Antes de actuar: estimar cuánto costaría crecer, qué diferenciación existe y cuánto tiempo puede financiarse la apuesta.
Postres congelados: perro
Lectura: posición débil dentro de un mercado de bajo crecimiento.
Decisión preliminar: revisar críticamente la continuidad de la línea.
Antes de retirarla: calcular rentabilidad, ventas complementarias, clientes que dependen de la línea, costos de salida y capacidad que podría liberarse.
La matriz genera una hipótesis de decisión. Los datos financieros, comerciales y operativos ayudan a confirmarla o descartarla.
Cómo interpretar una Matriz BCG sin tomar decisiones equivocadas
La simplicidad visual es una de las principales ventajas de la Matriz BCG, pero también puede convertirse en su principal debilidad.
La investigación académica sobre matrices de portafolio ha señalado durante décadas que el modelo puede ser útil para estructurar decisiones, pero que sus cuadrantes no deberían convertirse en instrucciones automáticas.
Una estrella BCG no es simplemente un producto que vende mucho
Una línea no se convierte en estrella porque venda muchas unidades, sea popular, tenga alto margen o sea el producto favorito de los clientes.
Para ser estrella dentro de la lógica BCG debe combinar:
Crecimiento alto del mercado + participación relativa alta.
Una empresa puede vender mucho un producto y aun así tener poca participación frente al competidor principal.
También puede ocurrir lo contrario: una línea pequeña en ventas absolutas puede liderar un nicho específico.
Una posición BCG no equivale a rentabilidad
Esta distinción es fundamental para no mezclar herramientas que responden preguntas distintas.
| Pregunta | Matriz BCG | Rentabilidad por producto |
|---|---|---|
| ¿Está creciendo el mercado? | Sí | No necesariamente |
| ¿Qué posición tenemos frente al competidor? | Sí | No |
| ¿Cuánto margen deja? | No | Sí |
| ¿Qué costos consume? | No | Sí |
| ¿Es rentable actualmente? | No lo demuestra | Sí puede analizarlo |
| ¿Ayuda a priorizar recursos? | Sí, desde la posición estratégica | Sí, desde el aporte económico |
Un producto puede ser una estrella BCG y necesitar mucho efectivo para sostener su crecimiento. También puede existir un producto clasificado como perro que siga generando margen positivo o cumpla una función comercial útil.
Analiza el equilibrio del portafolio
Una empresa no debería tener como objetivo convertir todos sus productos en estrellas.
Las estrellas pueden requerir recursos. Las vacas pueden generar recursos. Los interrogantes exigen selección. Los perros necesitan revisión.
El análisis estratégico consiste en entender cómo interactúan esas posiciones y cómo distribuir recursos limitados entre ellas.
¿Cuándo conviene usar la Matriz BCG?
La matriz puede ser útil cuando:
- tienes varias líneas de productos o unidades de negocio;
- necesitas priorizar inversiones;
- puedes estimar razonablemente el crecimiento de los mercados;
- tienes información de participación propia y competidores;
- quieres comparar posiciones estratégicas con un criterio común;
- necesitas visualizar el portafolio antes de profundizar en decisiones financieras.
También puede utilizarse como herramienta de conversación entre gerencia, finanzas, ventas y marketing para identificar qué líneas requieren mayor análisis.
¿Cuándo la Matriz BCG no es suficiente?
No todos los negocios tienen información suficiente para utilizar la matriz con el mismo nivel de precisión.
No puedes delimitar el mercado. Si no sabes con qué categoría estás comparando el producto, la participación resultante pierde significado.
No tienes datos razonables del principal competidor. Una estimación débil puede producir una apariencia falsa de precisión.
Los productos dependen mucho unos de otros. Una línea poco atractiva de forma aislada puede ser necesaria para vender otra.
El margen es el problema principal. Si la pregunta central es “¿qué producto realmente deja dinero?”, necesitas un análisis financiero del producto, no solamente una Matriz BCG.
Existen factores estratégicos que los dos ejes no muestran. Marca, tecnología, regulación, contratos, canales, costos de cambio o relaciones con clientes pueden modificar la decisión.
El mercado cambia demasiado rápido. Una fotografía puntual puede quedar desactualizada en poco tiempo.
La Matriz BCG no debe utilizarse como una regla automática para invertir o eliminar productos. Sus cuadrantes sirven como punto de partida, pero las decisiones finales deben considerar rentabilidad, flujo de caja, capacidad, clientes, complementariedad entre productos y condiciones competitivas.
Ventajas y limitaciones de la Matriz BCG
| Ventajas | Limitaciones |
|---|---|
| Resume visualmente un portafolio | Reduce el análisis a dos variables |
| Facilita comparar líneas | Exige definir correctamente el mercado |
| Ayuda a discutir prioridades | La participación puede ser difícil de estimar |
| Obliga a mirar el entorno competitivo | No mide directamente rentabilidad |
| Permite detectar concentración o desequilibrios | No captura todas las relaciones entre productos |
| Es sencilla de comunicar | Puede fomentar decisiones mecánicas si se usa sin contexto |
Su simplicidad es útil cuando sirve para ordenar la conversación. Se vuelve problemática cuando pretende sustituir toda la conversación estratégica.
Matriz BCG vs. otras herramientas
Elegir la herramienta correcta depende de la pregunta empresarial que necesitas responder.
Matriz BCG vs. rentabilidad por producto
La Matriz BCG analiza crecimiento del mercado y participación relativa. El análisis de rentabilidad estudia ingresos, costos, margen y aporte económico.
Si quieres saber qué posición estratégica tiene una línea frente al mercado, la BCG puede ayudarte.
Si quieres comprobar cuánto aporta económicamente cada línea después de considerar ingresos y costos, revisa cómo analizar la rentabilidad por producto o categoría.
En muchas decisiones conviene utilizar ambos enfoques.
Matriz BCG vs. Matriz de Kraljic
Aunque las dos utilizan cuatro cuadrantes, responden problemas diferentes.
| Matriz BCG | Matriz de Kraljic |
|---|---|
| Analiza portafolio comercial | Analiza portafolio de compras |
| Crecimiento del mercado | Riesgo de suministro |
| Participación relativa | Impacto en el negocio |
| Ayuda a priorizar recursos | Ayuda a definir estrategias de abastecimiento |
| Productos, líneas o unidades de negocio | Categorías de compra |
Si tu problema está relacionado con proveedores, abastecimiento o riesgo de suministro, consulta la Matriz de Kraljic.
Descarga la plantilla gratuita de Matriz BCG
Usa esta plantilla en Excel para organizar tus productos o líneas de negocio, calcular el crecimiento del mercado y la participación relativa, y registrar el cuadrante BCG de cada alternativa. La herramienta facilita el análisis sin reemplazar la revisión de rentabilidad y otros factores estratégicos.
Preguntas frecuentes sobre la Matriz BCG
¿Qué significan estrella, vaca, interrogante y perro en la Matriz BCG?
Son los cuatro cuadrantes del modelo. Una estrella combina crecimiento alto y participación relativa alta; una vaca, crecimiento bajo y participación alta; un interrogante, crecimiento alto y participación baja; y un perro, crecimiento bajo y participación baja. Cada posición orienta el análisis, pero no determina por sí sola qué decisión debe tomar la empresa.
¿Cómo se calcula la participación relativa de mercado?
Divide la participación de mercado de tu empresa entre la participación del principal competidor. Si tienes 20 % del mercado y el competidor principal tiene 40 %, el cálculo es 20 % ÷ 40 % = 0,5. Tu participación relativa es 0,5.
¿Qué participación relativa se considera alta?
Una relación superior a 1 indica que tu participación es mayor que la del competidor utilizado como referencia. Una relación inferior a 1 indica una posición menor. La comparación solo tiene sentido si se mantiene una definición consistente del mercado y del competidor.
¿Qué porcentaje de crecimiento se considera alto en la Matriz BCG?
No existe un porcentaje universal. El punto de corte debe definirse de acuerdo con el sector, su crecimiento histórico, las expectativas y el periodo analizado. Un 8 % puede ser elevado en un mercado maduro y bajo en una categoría emergente.
¿Una PYME puede utilizar la Matriz BCG?
Sí, siempre que pueda obtener estimaciones razonables sobre crecimiento del mercado y posición competitiva. Para una PYME, la principal dificultad suele estar en conseguir información confiable del mercado y sus competidores. Si los datos son débiles, conviene trabajar con estimaciones prudentes y complementar la matriz con indicadores internos.
¿La Matriz BCG sirve para saber qué producto eliminar?
No por sí sola. Un producto ubicado como perro merece revisión, pero antes de retirarlo debes analizar margen, clientes, complementariedad, costos de salida, capacidad utilizada y otros factores estratégicos.
¿Cada cuánto se debe actualizar una Matriz BCG?
Depende del ritmo de cambio del mercado. En un mercado relativamente estable puede revisarse durante la planeación anual o semestral. En categorías dinámicas conviene actualizarla cuando cambien significativamente el crecimiento, los competidores, la participación o las prioridades de inversión.
Conclusión
La Matriz BCG es útil porque obliga a mirar dos preguntas que pueden quedar ocultas cuando una empresa evalúa sus productos únicamente por ventas: qué tan rápido crece el mercado y qué posición relativa tiene la empresa frente a la competencia.
Su mayor valor no está en colocar productos dentro de cuatro cuadros, sino en utilizar esa clasificación para decidir dónde profundizar.
Una estrella puede necesitar inversión, pero primero debes comprobar si puedes financiarla. Un interrogante puede ofrecer una oportunidad, pero necesita una ruta realista para ganar participación. Una vaca puede sostener otras iniciativas si conserva su capacidad de generar resultados. Un perro merece revisión, no una eliminación automática.
Después de construir la matriz, selecciona las decisiones que realmente justifican atención y conviértelas en objetivos, acciones, responsables e indicadores. Para esa siguiente etapa puedes utilizar la guía de planeación estratégica para pymes.
La matriz ordena la conversación. Los datos del negocio permiten tomar la decisión.
Fuentes de referencia
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- Day, G. S. (1977). Diagnosing the Product Portfolio. Journal of Marketing, 41(2), 29–38. Consultar fuente.
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- Morrison, A. y Wensley, R. (1991). Boxing up or Boxed in? A Short History of the Boston Consulting Group Share/Growth Matrix. Journal of Marketing Management. Consultar fuente.
- Untiedt, R., Nippa, M. y Pidun, U. (2012). Corporate Portfolio Analysis Tools Revisited. International Journal of Management Reviews, 14, 263–279. Consultar fuente.
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